Союз нерушимый: как плохие коммуникации между подразделениями мешают бизнесу
Кризис не столько породил новые проблемы, сколько обнажил уже существующие. Отсутствие единства, дискретность коммуникаций, разрозненность и противоречивость действий различных подразделений – старая проблема, которую самое время сейчас решить – раз и навсегда.
В одной крупной компании производственные планы существенно превысили планы продаж. В результате (в добавок к значительному затовариванию складов) инвестиционные планы превзошли объем ресурсов, которые реально могут быть выделены из бюджета. Это привело к конфликтам разных бизнес-единиц, подковерным интригам. Совершенно очевидно, что элементарное соответствие объема выпуска товарной продукции объему продаж позволяет предотвратить работу «на склад» и снизить необходимый объем инвестиций до уровня доступных ресурсов. Что же помешало выполнить это простейшее требование? Элементарное отсутствие согласованности в действиях структурных единиц.
Но этой согласованности и не будет, пока крупные компании фактически представляют собой конгломерат разнообразных группировок, каждая из которых наделена реальной властью и, что самое главное, у каждой есть свои собственные интересы. Конфликт интересов ведет к внутренним противоречиям. В условиях кризиса и ограниченности ресурсов эти противоречия особенно обостряются. Какая уж тут синергия! Руководители пытаются в условиях кризиса сохранить статус-кво, обезопасить свои позиции в компании, а возможно, даже и улучшить их — за счет других подразделений. В итоге производственные блоки полностью подавляют отделения R&D и новые перспективные проекты, а отделы продаж – подразделения, отвечающие за маркетинг или связи с общественностью.
Отсутствие должной координации в действиях бизнес-единиц отчасти и приводит к тому, что реакция крупных компаний на кризис ограничивается примерно одинаковыми мерами: сокращениями персонала, попытками снизить затраты, замораживанием инвестиционных проетков. Свежие идеи, инновации в производстве, более адресная работа с клиентами – об этом мало кто задумывается.
51% финансовых директоров, опрошенных в благодатном 2007 году журналом Treasury&Risk, признались, что именно проблема координации работы подразделений (синхронизация целей и процессов, а также совместимость систем управления) является ключевой для улучшения коммерческих результатов. В другом опросе того же журнала 39% руководителей отметили, что корпоративное единство больше всего способствует успешному развитию компании.
Альберт Эйнштейн говорил: «Глуп тот, кто старается получить новые результаты старыми методами». Кризис демонстрирует неэффективность старых методов и подходов в управлении и повышает требования к умению руководителей решать сложные задачи. Сохранить статус-кво не удастся: компаниям не остается ничего другого, как наладить межструктурное взаимодействие и координировать свою деятельность. Сейчас это одна из первостепенных задач СЕО любой компании. Комплексная задача, которую следует решать поэтапно.
Общие цели
Прежде всего необходимо сформировать единое видение перспектив развития бизнеса, целей и способов их достижения у всех руководителей компании. Для того, чтобы компания двигалась в одном направлении, руководители функциональных направлений должны ясно понимать, куда и каким образом они нацелены. Для этого нужна общая для всей компании стратегия.
Стратегию не выработаешь за несколько часов мозгового штурма, не получишь готовенькую из рук бизнес-консультантов. Формирование стратегии – это многоуровневый проект, подразумевающий создание документа, в котором подробно охарактеризована деятельность компании, ее потенциал, перспективы, фактические и гипотетические конкурентные преимущества. Выбор путей развития, определение целей, методов и способов их достижения – принципиальные вопросы, по которым у руководителей компании должно быть полное взаимпонимание. Иначе не эффективного взаимодействия не добиться.
В тех компаниях, где считают, что стратегия уже сформирована и должным образом определяет оперативную деятельность, следует провести аудит этой стратегии. Результат, скорее всего, будет неожиданным, и эта неожиданность не из разряда приятных.
Проверьте, например, действительно ли долгосрочные планы являются основой для формирования среднесрочных и оперативных планов. Так, экспресс-анализ стратегии одной крупной компании показал, что там все наоборот: целевые показатели для пятилетней программы формулируются по показателям годового бюджета, а стратегический план на 2 десятилетия — не более, чем простая экстраполяция «первой пятилетки». Другой типичный случай – несбалансированность параметров, когда объемы продаж оказываются существенно ниже объемов производства, а увеличение оборота планируется без учета эффективности программы продвижения товаров.
Сплошь и рядом стратегические планы расписываются на основе банальной консолидации без должного анализа и детализации.
Общие ценности
Мало просто идти вместе в одном направлении. Корпоративное единство требует наличия общих базовых ценностей, на которых сотрудники строят свою работу.
Еще два десятилетия назад в компании General Electric словосочетание «общие ценности» было пустым звуком. Сейчас даже очень успешный сотрудник может лишиться работы, если будет вести себя не так, как принято в компании. После долгих дискуссий в General Electric принят длинный список требований к сотрудникам компании, обязательный для всех и в первую очередь – для руководителей.
Формулирование базовых ценностей компании — стратегически важный вопрос, руководителям высшего звена следует решать этот вопрос совместно, а итоговый документ должне быть принят единогласно.
Сейчас как никогда просто донести до собственников компании свои идеи о долгосрочном развитии бизнеса и принять соответствующую стратегию. Не упустите эту возможность.
Но и этого мало. Нужно, чтобы базовые ценности разделялись сотрудниками компании не на словах, а на деле. И тут пример руководителя – определяющий фактор. Провозгласив, например, свою приверженность открытости и демократичности, странно держать в приемной целый штат «стопперов»-секретарей. Объявив обязательной творческую инициативность, стоит избавиться от старой привычки контролировать каждый шаг своих сотрудников. Вот в компании 3М, например, официально разрешено 15% рабочего времени тратить на собственные идеи и их реализацию.
Разумеется, найдутся и те, кто согласится с базовыми ценностями на словах, но не на деле. Надо уметь противостоять пассивному саботажу на всех уровнях организации. Это прямая задача СЕО – контролировать, насколько общие ценности соблюдаются сотрудниками, функциональными руководителями.
Общая эффективность
Для того, чтобы обеспечить адекватное взаимодействие структурных подразделений, необходимо устранить препятствующие тому факторы. Один из таких факторов — несовершенная схема премирования и мотивации.
Новые, широко обсуждаемые системы управления эффективностью далеко не во всех компаниях служат основой схем мотивации. Высших руководителей поощряют не за то, насколько эффективно они работают, а за то, в какой степени они смогли достичь плановых показателей по своим направлениям (объем производства, сокращение затрат, выручка). Подобная схема мотивации не способствует поиску новых, более выгодных инвестиций, инновационных моделей работы. Воспользоваться изменением конъюнктуры рынка? Зачем? Если план выполняется, а бюджет еще не исчерпан, все это не имеет никакого значения. Так сиюминутная выгода оказывается важнее интересов клиента и долгосрочных перспектив.
В условиях резких изменений на рынке, будь то сильный рост или нынешнее падение, проще оценить результаты работы по степени ее эффективности. Этим стоит воспользоваться. При грамотно составленной системе ключевых показателей можно избежать конфликта интересов функциональных направлений. Тогда руководители смогут ставить себе реалистичные задачи и просить под это адекватные финансовые ресурсы, не заботясь о «запасах прочности» и не сталкиваясь в ожесточенных схватках при дележке бюджета.
Конфликт интересов ведет к внутренним противоречиям. В условиях кризиса и ограниченности ресурсов эти противоречия особенно обостряются. Какая уж тут синергия!
Важно обратить внимание на один тонкий психологический нюанс. Сотрудники зачастую ассоциируют себя и свой статус не с тем объемом ответственности, который на них возлагается, а с тем объемом ресурсов, которые находятся в их распоряжении. Борьба за ресурсы оборачивается борьбой за статус. Поэтому СЕО предстоит также решить сложную задачу психологической подготовки своих сотрудников к изменениям.
Общее дело
Для обеспечения корпоративного единства необходимо, чтобы и акционеры компании были в том заинтересованы. Это, возможно, самая трудная пробема для СЕО, поскольку тут не все от него зависит.
В условиях роста действуют две традиционных схемы компенсации собственникам вложенных ими средств в компанию: через дивиденды и увеличение рыночной стоимости бизнеса. Первая схема нередко приводила к тому, что получение быстрой прибыли делалось приоритетной для обеих сторон – акицонеров и менеджмента. Вопросы долгосрочного развития в такой ситуации решаются формально, «для галочки». Какой смысл задумываться о будущем, если результат постоянно требуется здесь и сейчас? Более того, длительный рост снижал потребность компании в целенаправленном обдуманном развитии — все и так работало само по себе.
Кризис, поставив большинство компаний на грань выживания, позволяет руководству перенести акцент на долгосрочные финансовые результаты. Сейчас как никогда просто донести до собственников компании свои идеи о стратегическом развитии, о перестройке корпоративной культуры, об улучшении корпоративного взаимодействия.
Компания Nike в конце 1980-х годов первой в США отказалась работать на краткосрочную перспективу и сформировала пул стратегических акционеров, готовых в течение 10 лет не получать дивиденды, довольствуясь только ростом курса акций. С тех пор примеру американцев последовали сотни компаний. Тому же примеру стоит последовать и руководителю, решившему поднять корпоративное взаимодействие на новый уровень – сейчас для этого самое подходящее время.
Все вокруг только и твердят о том, что кризис не только принес большие трудности, но и открыл новые возможности. Так воспользуйтесь этими возможностями, следуя базовым ценностям своей компании не на словах, а на деле.
Добавить комментарий