Мотивация отдел закупок Портал Управление запасами

Ольга Правук: Скажи, пожалуйста, нужна ли система мотивации в отделе закупок?

Тарас Пархомчук: Система мотивации обязательно нужна не только в отделе закупок, а вообще в любом отделе, в любой компании. Руководитель всегда думает, как побудить людей к тому, чтобы они работали лучше, чтобы приносили большую пользу компании, результат для компании. А мотивация — это тот инструмент, с помощью которого можно улучшать производительность и эффективность работы людей и достигать целей, которые компания ставит перед собой.

Ольга Правук: Если мотивация нужна, то, в каком виде, по твоему мнению, она должна быть? Оклад плюс процент? Или только процент от результата деятельности? Если оклад и процент, то в каком соотношении?

Тарас Пархомчук: Я бы хотел начать с того, что вообще такое мотивация в принципе. У нас очень часто мотивацией называют денежное вознаграждение: какие-то премии, бонусы и так далее — но это не совсем  мотивация. Мотивация — это то, что у человека внутри, то, что заставляет его ходить на работу каждый день, делать эту работу. Мотивация — это ни в коем случае не деньги, я эти понятия разделяю: есть мотивация, и есть стимулирование. То, что в большинстве компаний называют мотивацией (бонусы, премии, поощрения материальные), — это всё стимулирование.  Стимулирование тоже работает, но хуже, чем мотивация. Мотивация — это когда ты способен и можешь достучаться до человека, сотрудника, понять его нужды, сопоставить его нужды и потребности с целями твоей организации, найти точки соприкосновения и предложить ему такие мотиваторы, которые позволят выполнить условия, достичь целей компании с учетом того, что его личные потребности будут удовлетворены.

Ольга Правук: Звучит хорошо! Я понимаю, что это непросто реализовать и формализовать. Насколько я понимаю, это можно назвать нематериальной мотивацией, если использовать распространенную терминологию?

Тарас Пархомчук: Я согласен с этим замечанием. Именно таким образом лучше называть: материальная мотивация и нематериальная мотивация. Это будет более понятным для людей, более привычным для бизнеса, для руководителей, для сотрудников. Опять же, еще раз оговорюсь, что материальная мотивация — это на самом деле стимулирование; это не совсем мотивация, но такое допущение можно сделать, в обиходе называют это именно так.

Ольга Правук: На твой взгляд, именно на этой мотивации должен быть сосредоточен руководитель?

Тарас Пархомчук: Я считаю, что да, именно так. Тут есть такой тонкий момент, что мотивация материальная — она тоже важна, потому что с помощью денег мы достигаем каких-то своих целей вне работы. Мы можем удовлетворять какие-то свои потребности, это тоже важно. Но человек хочет работать не только за деньги, но и за какую-то идею. Сейчас очень много говорят о новом поколении, о молодых людях, которые родились в девяностые годы, в 2000-е годы. У них несколько другие интересы. Они хотят понимать, ради чего вообще компания существует, что она дает людям. Эти вопросы выходят если не на первый план, то на очень важные позиции.

Ольга Правук: А если говорить о стимулировании — о материальной мотивации, то, на твой взгляд, какое соотношение оклада и процента должно быть?

Тарас Пархомчук: Если говорить о закупках, то я думаю, что где-то процентов 25 нужно выводить в бонусную, премиальную часть, 25-30. Если меньше, то такая система мотивации работает хуже. Если больше, то тоже, на мой взгляд, это не совсем правильно, не совсем корректно.

Ольга Правук: Что касается переменной части, то по каким показателям рекомендуется ее определять?

Тарас Пархомчук: Есть целый ряд показателей для отдела закупок, по которому можно и нужно оценивать работу сотрудников. Во-первых, должны быть четкие и понятные критерии, должны быть показатели, на основании которых будет рассчитываться эта премиальная часть. Нельзя волей руководителя распределять премию по своему усмотрению. Захотел начальник и решил, что Вася ему понравился больше — и больше премию заплачу. Хотя очень часто так, к сожалению, и происходит, особенно в наших, российских, компаниях. Поэтому должны быть четкие и понятные критерии, они должны быть понятны не только руководству, но и самому сотруднику. Вплоть до того, что он должен сам уметь рассчитать эту премию на листке бумажки. Эти критерии должны быть достаточно простыми и понятными, не нужно громоздких формул. Потому что, как только начинают выдумывать кучу зависимостей, это усложняет расчеты, и людям это становится непонятно. В компаниях, где я работал, применялись различные показатели. Например, такой показатель, как отклонение фактических закупочных цен от бюджетных. Насколько отклонились от того, что планировали, или какую цель ставили. Например, планировали закупать какое-то сырье по 100 руб., а в итоге закупали в среднем по 110. Произошло отклонение, соответственно это ухудшает показатель. Или, наоборот, сэкономили: закупали по 98 руб. в течение года. Соответственно, сэкономили компании большие деньги. Можно это оценивать ежегодно либо ежемесячно или ежеквартально. По моему опыту, для сотрудников, которые не являются руководителями, для рядовых сотрудников отдела закупок, лучше измерять на ежемесячной либо ежеквартальной основе. Могут быть какие-то показатели, которые связаны с поставками, например соблюдение сроков поставки. К примеру, еще могут быть показатели, связанные с подготовкой контрактов: как быстро, как оперативно закупщик может согласовать все условия с поставщиком. На самом деле показателей может быть очень много. Есть какие-то базовые, которые многие компании применяют, но можно и самим показатели выводить в зависимости от, того какие цели перед компанией стоят, что очень важно. Отталкиваться нужно от целей. Очень часто при разработке тех же KPI разработчики пытаются отталкиваться от процесса — прорисовывают  процессы и назначают KPI, при этом не смотрят на цели компании. К примеру, целью компании является снижение запасов, для чего нужно чаще и более мелкими партиями закупать товар, цена которого, за счёт этого, может увеличиться. А закупщику ставят цель, например, снизить закупочную цену и в результате возникает конфликт целей.

Если более мелкими партиями возить, то как цена самого товара, так и стоимость доставки могут возрасти. Цели конфликтуют, и, соответственно, как минимум одна из них, а то и обе — не достигается.

Ольга Правук: Был ли у тебя опыт работы в компании, в которой, на твой взгляд, была хорошо построена система мотивации?

Тарас Пархомчук: Да, у меня есть такой опыт. На заре своей карьеры я работал в крупной компании — Nutricia («Нутриция»), производитель детского питания. В этой компании была очень хорошая система мотивации. Я работал на производстве, был производственным менеджером. В этой компании была хорошая система мотивации во всех подразделениях, в том числе в отделе закупок. Во-первых, была материальная часть, были четкие, понятные показатели, по которым рассчитывалась премия, финансовые поощрения. И помимо этого, в компании была очень хорошая атмосфера, и было очень интересно работать, был очень хороший, харизматичный руководитель, который создавал такую атмосферу, вел людей за собой, и у нас постоянно были какие-то мероприятия, мы понимали цели, мы понимали, ради чего мы работаем. Это было очень важно. Я до сих пор с теплотой вспоминаю те времена. Не во всех компаниях, не так часто в нашей стране, к сожалению, такую атмосферу создают, и создается такое сочетание хорошее материальной и нематериальной мотивации.

Ольга Правук: Спасибо большое за то, что ты поделился своим опытом. Я тоже считаю,  что от личности руководителя очень много зависит!

Тарас Пархомчук: Да, безусловно.

Ольга Правук: Желаю успехов в работе!

 

Пархомчук Тарас Александрович 

  • Тренер-консультант Института логистики и управления цепями поставок, практикующий коуч, директор по логистике компании «Селена Восток»
  • Член Международной Федерации Коучинга
  • Практический опыт на руководящих позициях в крупных западных компаниях (Oriflame, Reckitt Benckiser, Nutricia) более 15 лет в таких сферах как закупки и снабжение, производство, планирование поставок и производства, склад, логистика, транспорт, дистрибуция, прогнозирование спроса, управление запасами.
  • Эксперт в области управления персоналом, разработки систем KPI, мотивации и управления результативностью (Performance Management).
  • Автор и ведущий тренинговых программ: «Эффективное управление персоналом в логистике», «Управление в стиле Коучинг», «Личная эффективность менеджера». «Система управления по целям и KPI»

Беседовала Ольга Правук ( Профиль Facebook, сайт http://uppravuk.net/)

Понравилась статья? Поделись с друзьями! 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку.