Ольга Правук, бизнес-консультант в сфере управления запасами, планирования и автоматизации.
http://uppravuk.net

 Статья опубликована в журнале  для профессионалов логистики
«Logistics&Business/Логистика и бизнес» №4, 2014 г.  

как выявить резервы повышения оборачиваемости ОЛьга Правук

 Любой кризис ведет к оздоровлению и укреплению экономической системы, хотя, довольно часто, и ценой социальных и политических потрясений. Рецессия выявляет слабые звенья экономики и уничтожает их, высвобождая ресурсы для новых начинаний. Экономический спад заставляет обратиться к жесткой дисциплине, отказаться от неэффективных способов работы и открывает путь предприятиям, использующим новые технологии и модели ведения
бизнеса. Поэтому в существующей ситуации каждой компании необходимо пересматривать привычные методы работы и осваивать новые методики.

По прогнозам  аналитиков во второй половине 2014 года в  экономике России будет наблюдаться рецессия. Что означает рецессия? Это общее снижение деловой активности, достаточно продолжительное по времени и глобальное по своему характеру.  Рецессия может быть вызвана различными факторами, как внешними, так и внутренними, в том числе и различными  экономическими кризисами  Мировой кризис 2008 года спровоцировал рецессию, которая продолжается до сих пор. Это ощущают на себе практически все отрасли хозяйственной деятельности.
Что это может означать на уровне компании?  Такие периоды в первую очередь характеризуются снижением объема продаж и нехваткой свободных денежных средств. Особенно если в компании в товарные запасы вложены большие объемы денежных средств. В периоды рецессии становится трудно вернуть те деньги, которые вложены в товарные запасы.

Расчет нормативной оборачиваемости

Поэтому в существующей ситуации каждой компании необходимо пересматривать привычные методы работы и осваивать новые методики. И в первую очередь, это должно коснуться работы с товарными запасами. Необходимо направит внимание на создание такой системы управления запасами, которая бы поддерживала оптимальный уровень запасов. Иначе можно оказаться в очередной период спада экономики с огромными запасами на складах и без копейки свободных денег.
Начать эти изменения можно с выявления резервов снижения уровня запасов и повышения оборачиваемости товарных запасов. В данной статье я расскажу о методике, которая позволяет провести такой анализ и об основных причинах возникновения больших запасов.
Для такого анализа я предлагаю использовать нормативную оборачиваемость ( подробнее о ней я писала в статье Цена оборачиваемости )

Сложность в том, что  ее необходимо  рассчитывать  отдельно по каждой номенклатурной позиции, а для понимания  «картины в целом» нужно знать нормативную оборачиваемость в целом по всем товарам. Здесь нам поможет расчет средневзвешенного значения показателя нормативной оборачиваемости.  При небольшом количестве товаров в компании можно провести такой расчет. Но в основном все компании торгуют очень большим количеством номенклатурных позиций. Что можно сделать в этом случае? Можно взять основные 2-3 группы товаров и по ним уже  провести анализ оборачиваемости. Если сделать АВс анализ по группам продукции окажется, что  несколько групп  дают нам основной – 60-70 %  объема продаж.
Можно также оценить и по объему остатков в стоимостном выражении, в этом случае мы выделим наши основные группы, в которых связан наш капитал и можем определить по ним, есть ли резерв повышения оборачиваемости. Рассмотрим эти расчеты на примере.

Расчет фактической оборачиваемости за 2013 год.

табл11

 Расчет нормативной оборачиваемости за 2013 год.

Как выявить резервы оборачиваемости

После того, как мы посчитали фактическую оборачиваемость и нормативную по выбранным группам, мы можем увидеть, что у нас происходит с запасами. Если фактическая оборачиваемость ниже нормативной по группе, это означает, что у нас запасов больше, чем необходимо и что у нас есть резервы повышения оборачиваемости. Конечно, речь идет не о разнице в несколько процентов. Такую разницу между нормативной и фактической оборачиваемостью можно назвать «идеальной». Речь идет о значительно бОльшей величине такой разницы, причем если в компании не ведется планомерной работы по контролю уровня запасов и оборачиваемости, то при таком анализе можно будет увидеть значительные резервы повышения оборачиваемости. Если же в компании постоянно ведется работа по оптимизации  запасов, то разница будет незначительной.


Возможна и другая ситуация, когда фактическая оборачиваемость ниже нормативного показателя. Если разница значительна, то речь идет о том, что компания работает с большими дефицитами товаров. Дефициты товаров отрицательно влияют не только на объем продаж и потери доходов, но и в долгосрочной перспективе приводят к  потери клиентов и уменьшении доли на рынке. Поэтому если при анализе оборачиваемости выявлено, что фактическая оборачиваемость значительно ниже нормативной, необходимо обязательно улучшать планирование поставок и повышать степень удовлетворения заказов клиентов. Но в рамках данной статьи речь пойдет о том, как можно повысить оборачиваемость.

Как выявить резервы оборачиваемости Ольга Правук

Выявляем резервы

После того, когда мы поняли, что у нас есть резервы повышения оборачиваемости необходимо понять причины такой величины фактической оборачиваемости. Для этого я рекомендую уже в самой группе сделать сравнение фактической оборачиваемости и нормативной по каждой товарной позиции. Возможна ситуация, когда большой разрыв в этих показателях будет только по одной позиции, и вот с ней уже нужно будет и разбираться, вернее, разбираться нужно будет с возможными причинами большого уровня запаса. Возможна ситуация, когда такая ситуация будет по нескольким позициям. 

Я еще рекомендую таким образом проанализировать и группы, в которых разница между фактической и нормативной оборачиваемостью выявилась небольшая, но например, ее доля в остатках значительна. Дело в том, что внутри группы может выявиться ситуация когда по некотором товарам фактическая оборачиваемость будет значительно меньше нормативной , а по некоторым –значительно выше. По этим товарам тоже нужно выявлять причины и устранять их, так как они могут оказывать значительное влияние на общие показатели оборачиваемости в силу того, что у группы большая доля в складских остатках. Если рассматривать наш пример, в первую очередь необходимо анализировать группу Посуда и кухонные принадлежности, не смотря на то, что у группы Декор интерьера отклонения значительно больше.


С помощью такого анализа можно выявить резервы повышения оборачиваемости. А что дальше? Можно конечно начать выяснять — Кто виноват? И искать этого «вредителя». Сложность в том, что достаточно сложно определить такого «вредителя» в единственном лице. Потому что причины больших запасов может быть, как и в плохой работе менеджера по закупкам, так и в резком снижении продаж, например, или в том, что клиент отказался от товара, который держали для него в резерве и не продавали. Можно конечно директивно приказать отделу закупок уменьшить запасы, но эффективность такого решения данного вопроса достаточно низкая.
Намного эффективнее провести анализ всех причин, которые могут влиять на низкую оборачиваемость и работать над исправлением этих причин планомерно . То есть эффективнее задать вопрос- Что делать?

 И теперь мы подошли к вопросу, какие же причины больших запасов и низкой оборачиваемости бывают и что можно с ними делать. Я выделяю три большие группы причин низкой оборачиваемости. На самом деле причин больше, но именно эти три причины влияют значительнее других.

Формализация процесса резервирования товара

Первая группа причин — система резервирования товара в компании. Эта группа факторов значительнее всего влияет на низкую оборачиваемость и большие запасы на складе. Казалось бы, как могут быть связаны заявки от клиентов, которые формируются в отделе продаж и большие остатки на складе, которые появляются после того, как отдел закупок поставил этот товар на склад? А теперь представьте такую ситуацию, когда клиент заказал товар, который поставляется под заказ, менеджер по продажам разместил в информационной системе заказ, под этот заказ менеджер по закупкам заказывает товар и привозит его. За это время клиент отказывается от заказа, менеджер по продажам удаляет этот заказ, а товар оказывается на остатках, причем тот товар, который редко востребован. Если учесть, что достаточно часто период поставки длительный, и если в компании нет системы контроля уровня остатков и оборачиваемости, пройдет много времени и трудно будет вспомнить, почему этот товар оказался на складе, и под какой заказ его привезли. Поэтому крайне важно поставить ограничение на возможность удаления или редактирования документа «Заказ покупателя». Еще один очень важный момент, это установление определенных правил работы с клиентами, в которых закреплены правила отказа от заказа – например, запрет на снятие заказа на позиции «заказные», наложение штрафа за отказ от заказа на складские позиции и т.д. Ну, и конечно, персональная ответственность менеджеров по продажам за выполнение этих правил.

Введение таких правил позволит исключить и такое явление как резервирование товара «на всякий случай». Вернее, на случай «вдруг будет дефицит» или дефицит уже наблюдается, и менеджер по продажам делает резерв товара, чтобы хватило на своих клиентов. При заказе товара поставщикам менеджер по закупкам ориентируется на свободные остатки, поэтому будет заказан товар без учета таких резервов. Зарезервированный товар «на всякий случай» чаще всего не будет отгружен клиенту и останется на складе, таким образом, и появляется большой запас.
Такая практика, наверное, более других влияет на наличие больших запасов. Если в компании существует такая практика, начинать работу по снижению запасов необходимо именно с нее. В первую очередь, необходимо выявить такие факты, установить запрет, а затем ввести административные меры за нарушение. Выявить можно различными способами, например, по каждому менеджеру рассчитать такой показатель — отношение сформированных резервов менеджером по продажам к фактическим отгрузкам. Оценивать такое отношение лучше всего в стоимостном выражении резервов и отгрузок. Те менеджеры, по которым это отношение будет наиболее низким, вероятно используют такую практику.

По мнению Валерия Разгуляева, излишние запасы появляются, когда сотрудников отдела закупок ругают за дефицит. Причинами возникновения таких дефицитов могут быть разные. По результатам проведенного анализа им было выявлено, что только 15 % случаев дефицита были по вине отдела закупок, остальные 85 %  были связаны с различными причинами, которые не связаны с работой отдела закупок. К таким можно отнести: долго не оплачивали заказ поставщику, в результате чего отгрузка произошла позже, устроили «неожиданную акцию» ,в информационной системе введены некорректные данные,  а также махинации с резервами.

Улучшение качества планирования поставок

Вторая группа факторов — качество планирования поставок
В данном пункте я подразумеваю улучшение планирования, как поставок, так и продаж. Дело в том, что на величину поставки значительно влияет величина будущей потребности в товаре.
Будущую потребность в товаре можно определить различными способами:
• по плану продаж;
• по прогнозу спроса;
• по средним продажам за прошлый период;
• по экспертной оценке;
• под заказы покупателей.
Безусловно, если мы поставляем только под заказ покупателей, поставить товар тот, который необходим уже дело «техники». Если мы используем экспертную оценку, то качество поставки будет очень сильно зависеть от качества этих экспертных оценок.
Использование средних продаж за прошлые периоды дает хорошие результаты в случае, если у товаров нет ярко выраженной сезонности, а также, если периодичность поставок достаточно частая – несколько раз в неделю.
В случае, если у товаров наблюдается ярко выраженная сезонность, а также если мы размещаем заказы на поставку реже чем раз в неделю, для оценки будущей потребности лучше использовать различные методы прогнозирования. Какую именно математическую выбрать для прогнозирования лучше оценить по ошибкам, которые дают те или иные модели для наших товаров.


Недостаток применения прогнозирования спроса для будущей потребности товаров в том, что прогнозирование использует статистику продаж за прошлые периоды и переносит тенденции прошлых периодов на будущее. Для прогнозирования продаж это не всегда работает, дело в том, ч то бизнес-среда очень быстро меняется. И, исходя из изменений окружающей бизнес-среды, компания может изменять стратегии продвижения, стратегии работы с клиентами, может состав клиентов значительно измениться. Поэтому для получения будущей потребности в товарах лучше использовать план продаж, который формируется с помощью количественных (математических) методов, а также качественных методов. К качественным методам я отношу стратегия компании, планы маркетинговых мероприятий, план по развитию отдельных каналов продаж и т.д. То есть наиболее точную будущую потребность в товарах может дать прогноз спроса дополненный экспертными оценками отдела продаж.

Нужно сказать, что в большинстве российских компаниях такого планирования продаж нет. Встречаются компании, в которых прогнозируется спрос , но, к сожалению, достаточно часто эти расчеты ведутся в Ексель и производят эти расчеты сотрудники отделов закупок. Производительность труда при таком уровне автоматизации крайне низкая, кроме этого, высока вероятность «человеческого фактора». В последнее время на рынке появились новые специализированные программные продукты, которые позволяют быстрее и качественнее сделать прогнозы спроса, сформировать планы продаж и рассчитать заказы поставщикам.


Кроме качества планирования продаж — будущей потребности, на качество планирования влияют и размеры страхового запасы, которые поддерживаются компанией для поддержания установленного уровня сервиса. 
Значительное влияние на величину запаса товара оказывает периодичность размещения заказа поставщикам. Уменьшение периода между заказами приводит к значительному снижению уровню запаса и повышению оборачиваемости. Этот параметр планирования так сильно влияет на оборачиваемость товаров, что имеет смысл очень тщательно рассчитывать оптимальные объемы поставок и периодичности размещения заказов. А также постоянно работать над увеличением  частоты поставок, безусловно, учитывая дополнительные затраты. Подробнее об этом я писала в статье Цена оборачиваемости .

Показатели эффективности управления запасами и система мотивации

Третья группа причин- большие запасы могут возникать в случае, если в компании не отслеживаются показатели эффективности управления запасами. Если говорить об уровне запасов, то в первую очередь, показателей — оборачиваемость запасов и уровень запасов (покрытие продаж). Если стоит зада снизить уровень запасов и повысить оборачиваемость, то сначала необходимо понять, к какому значению этих показателей необходимо стремиться. В этом нам поможет выявление резервов повышения оборачиваемости, которое мы рассмотрели выше, разработать мероприятия и далее регулярно отслеживать этот показатель, его динамику. При этом за каждым менеджером по закупкам можно закрепить отдельные группы товаров и отслеживать эти показатели по менеджерам, а также анализировать те или иные отклонения. Еже больший эффект дает привязка показателей эффективности управления запасами к KPI специалистов закупок и логистики. Подробнее о показателях эффективности управления запасами и мотивации сотрудников я расскажу в отдельной статье.
По словам Тараса Пархомчука, руководитель отдела поставок и планирования, Oriflame Products, в его практике есть опыт, когда регулярный мониторинг показателей оборачиваемости и покрытия продаж, а также визуализация текущих значений показателя и плановых, приводил к тому, что уровень запасов был снижен на 30% и поддерживался на этом уровне длительное время.

Источник http://uppravuk.net/stati-i-doklady-2/kak-vyyavit-rezervy-povysheniya-oboraichvaemosti.html

Понравилась статья? Поделись с друзьями! 

 

 

     

Понравилась статья? Поделись с друзьями! 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку.