Упущенные продажи в отделе запчастей

Отдел запчастей в дилерском центре – простейшая структурная единица, с точки зрения построения процессов и управления. В то же время этот отдел является одним из основных источников стабильной прибыли. Однако, если не уделять ему достаточного внимания, отдел запчастей может стать причиной «головной боли» для всей компании, превратившись в склад неликвидов и замороженных средств. И здесь важнейшую роль играет так называемая «статистика упущенных продаж».

Упущенные продажи в отделе запчастей стали предметом обсуждения участников 64-го заседания клуба руководителей автобизнеса AutoBoss. Оказалось, что эта тема актуальна и интересна не только для дилеров, но и для импортеров. Дело в том, что в настоящее время собственные склады запасных частей организовали большинство компаний-импортеров. Уровень наличия запасных частей на центральных складах составляет более 95%.

Теперь дилеры имеют возможность существенно уменьшить уровни своих запасов, поскольку складские заказы можно делать ежедневно, при этом сроки поставки сократились до нескольких дней. Тем не менее, возникает проблема: при первом же запросе клиента необходимые запчасти должны быть в наличии на складе дилерского центра, а не импортера. В противном случае возникает так называемая «потерянная продажа».

Руководитель службы сервиса ГК «Независимость» Андрей Кротов считает, что главное в этом процессе – четко определиться с понятием «упущенной продажи» для компании и понять, где и на каком этапе происходит эта потеря.

Обращение в дилерскую СТО клиент связывает со своими определенными ожиданиями, а именно: он рассчитывает получить услугу «здесь и сейчас», надлежащего качества и по приемлемой цене. Применительно к запчастям это означает, что запрашиваемая им позиция должна быть в наличии на складе, сама процедура покупки должна быть простой и непродолжительной по времени, цена – среднерыночной, а качество – соответствующим.

Большинство клиентов еще до приезда в компанию бывают хорошо сориентированы в ценах, поскольку предварительно обзванивают конкурентов, изучают предложения в Интернете. Поэтому невозможность удовлетворить хотя бы одно из вышеперечисленных ожиданий ведет к потере клиента и, соответственно, к увеличению объемов упущенных продаж, уверен Андрей Кротов.

Чтобы минимизировать упущенные продажи, необходимо их тщательно фиксировать и скрупулезно анализировать. Это позволяет совершенствовать бизнес-процессы, которые, в свою очередь, обеспечивают соответствие дилерского центра ожиданиям клиента. В числе таких процессов – заказ запчастей для пополнения складских запасов («здесь»), организация процесса продажи запчастей («сейчас»), мониторинг и корректировка цены относительно конкурентов («цена»), организация и ведение складского хозяйства («качество»).

При определении количества и номенклатуры складского запаса в компании используется механизм, основанный на расчете экономически обоснованного количества заказа, а также АВС-анализ – способ ресурсного исследования, заключающийся в разделении номенклатуры на группы спроса по количеству А, В и С с тем, чтобы знать, каким товарам необходимо уделять больше внимания.

Упущенные продажи различаются по источникам: СТО, оптовый отдел, магазин запчастей, телефон или Интернет. Разные источники могут иметь разные коэффициенты достоверности («доверия»). Если клиент во время визита на СТО или при разговоре по телефону интересовался стоимостью запчастей, это еще не значит, что он собирался их купить. Однако при обращении на СТО вероятность покупки значительно выше.

Коэффициент достоверности, используемый в формуле расчета упущенных продаж, позволяет учесть это и скорректировать результат. Например, если человек спрашивал о запчасти в слесарном цехе, но отказался от покупки на стадии обсуждения цены, то в ГК «Независимость» применяют коэффициент достоверности 75%. Для заявки по телефону такой коэффициент составит 25%.

По каждой позиции продавец ежедневно осуществляет сбор информации об упущенных продажах и фиксирует ее в информационной системе компании. Также в ежедневном режиме эти данные обрабатывает диспонент и анализирует управляющий по запчастям.

В нижегородском холдинге «Агат» практикуется свой подход к учету упущенных продаж: потерянными здесь считаются продажи только тех запчастей, которые занесены в каталоги. Незанесенные в каталоги – например, новые запчасти, которые еще не продавались, – учитываются отдельно.

По мнению руководителя направления запчастей ГК «Агат» Никиты Лаптева, чтобы получать максимально достоверную информацию об упущенных продажах, необходимо расширить круг сотрудников, которые могут их обнаружить и зафиксировать. Необходимо также сделать процедуру регистрации очень простой, разработать соответствующее приложение к складской программе.

В нижегородском холдинге сотрудник сам может решать, необходимо ли фиксировать конкретный факт отсутствия запчасти по запросу. Например, обзванивать сервисные станции могут конкуренты (с целью мониторинга цен), и регистрировать такие запросы, разумеется, нет необходимости. В то же время каких-либо проверок того, насколько корректно сотрудники фиксируют упущенные продажи, в «Агате» не проводится.

В числе наиболее важных факторов, влияющих на политику компании в отношении упущенных продаж запчастей, – стратегия компании в целом, мотивация персонала, сами сотрудники, наличие продвинутой IT-системы или принятая в компании отчетность, а также простота процедуры регистрации упущенных продаж.

Как отметил представитель «Агата», владельцы бизнеса заинтересованы в том, чтобы снизить вложения в склад. Но, с другой стороны, прибыль компании обеспечивают продажи, а чтобы продать клиенту нужную запчасть, на складах должен быть большой ассортимент. Искусство управленца в том и заключается, чтобы поддерживать постоянный баланс между сокращением замороженных денег на складе при поддержании высокого уровня удовлетворенности спроса.

Генеральный директор компании «Автоцентр Пулково» Дмитрий Царев (Санкт-Петербург) утверждает, что обеспечить запас, необходимый для поддержания заданного уровня сервиса, и оптимальную оборачиваемость склада можно только формированием корректного математического аппарата, в частности, автоматизированной системы заказа запчастей.

Уникальная IT-система, внедренная в «Автоцентре Пулково», реализована на базе программного обеспечения MT DMS и позволяет увеличить уровень сервиса при неизменных затратах на содержание склада. Благодаря полной автоматизации, показатели склада можно пересчитывать ежедневно, что позволяет делать заказ запасных частей актуальным каждый день.

Система построена на основе разделения запчастей на несколько частотно-ценовых групп. Складские детали входят в группы А и В. По первой из них уровень сервиса не должен опускаться ниже 98%, по второй – 85%. Значительное отклонение от этих показателей в меньшую сторону влечет увеличение неудовлетворенного спроса, в большую – увеличение «мертвого» склада и падение оборачиваемости.

Основой любого автозаказа является прогноз спроса, точность которого напрямую зависит от количества учтенных факторов. В их числе − частотно-ценовая группа товара, количество запчастей в резерве, статистика продаж за последние и текущий месяцы.

Раньше в компании использовался стандартный метод прогноза на основе средневзвешенных значений, когда распределялся удельный вес между месяцами. Разделение шло не по четко выбранным правилам, что зачастую приводило к ошибке в прогнозах. Сейчас компания перешла на прогнозирование на основе средневзвешенного значения с экспоненциальным распределением веса, который для каждого месяца рассчитывается по специальной формуле.

По словам эксперта, результатом применения новой схемы стало оперативное попадание запчастей в автозаказ. Своевременное попадание необходимых запчастей в автозаказ способствует увеличению уровня сервиса. Исключение из автозаказа товаров с «затухающим» спросом препятствует образованию неликвида на складе.

По мнению Дмитрия Царева, упущенные продажи – один из показателей эффективности складского хозяйства. Их нельзя рассматривать в отрыве от контекста управления запасами. При правильной работе системы управления запасами влияние упущенных продаж минимально. Тем не менее, и сами потерянные продажи, и их источники фиксировать необходимо.

При регистрации упущенной продажи в «Автоцентре Пулково» фиксируется сфера деятельности, в которой потеря имела место. Сотрудник выбирает из следующего перечня: «ремонт», «розница», «опт», «телефон», «не учитывать». Последний вариант отмечается в том случае, если клиент отказался от покупки запчасти по причинам, не связанным с ее отсутствием.

В ходе анализа упущенные продажи разделяют на три группы: складские запчасти; низколиквидные запчасти; новые позиции и запчасти по акциям. Если упущенные продажи регистрируются по детали из группы складских товаров, то можно, при необходимости, увеличить ее резерв или изменить методику прогнозирования. При работе с низколиквидными запчастями бывают случаи, когда повышение спроса закономерно − например, если это сезонная запчасть или начинается новый жизненный цикл этой запчасти. В этом случае можно поместить позицию в автозаказ, выставив запас ручным методом.

Главными показателями для оценки эффективности работы отделов запчастей в холдинге «ТрансТехСервис» являются: коэффициент оборачиваемости складов, процент неликвидов, уровень сервиса и соблюдение стандартов работы. Именно эти показатели задают правила для отдела запчастей, а упущенные продажи – инструмент для их реализации.

По определению ведущего специалиста холдинга «ТрансТехСервис» по запасным частям Романа Фокина, упущенная продажа – это количество запрашиваемого товара, помноженное на коэффициент вероятности покупки. Каждому из трех источников спроса – телефонный звонок, прилавок и сервис – в компании присваивается свой коэффициент, выведенный эмпирическим путем, по результатам личных наблюдений специалиста и оценки каналов спроса.

Кстати, система, внедренная в «ТрансТехСервисе», создавалась Романом Фокиным с учетом многих нюансов деятельности рядового сотрудника отдела запчастей, хорошо известных разработчику по собственному опыту работы в этом качестве. С одной стороны, управление складом запчастей должно быть максимально эффективным и прозрачным, а с другой – оно не должно усложнять жизнь и без того загруженных сотрудников. Именно это знание специфики помогло предусмотреть множество аспектов – таких, как учет возможных аналогов (замен) номенклатуры или дублирование данных одного и того же клиента при написании технических заданий для программистов – с целью минимизировать влияние человеческого фактора.

Кроме того, помимо технического решения фиксации упущенных продаж запчастей, компания ТТС использует для оценки обсуждаемого параметра еще один подход, не упомянутый другими участниками. Его суть в получении информации об упущенных продажах у самих клиентов с помощью опроса. Наложение двух различных методик позволяют получить более точное представление о том, как на самом деле обстоят дела с упущенными продажами.

По словам президента компании «Джо Верди» Василия Жегалова, принципы формирования склада запчастей зависят от стратегии каждой компании. Если акцент делается на качестве обслуживания, то запасы запчастей должны быть больше, если же приоритетными являются борьба с неликвидами и уровень оборачиваемости, эти запасы могут быть ниже.

Для управления складом существуют два основных источника информации: статистика фактических продаж и статистика потерянных продаж. В сумме они отражают общий спрос, а значит, фиксация упущенных продаж – важная задача.

Сам Василий Жегалов имеет опыт отладки системы фиксации упущенных продаж на дилерском предприятии с 1995 года. Этот опыт показывает: если сделать регистрацию упущенных продаж добровольным занятием сотрудников, то они будут фиксироваться далеко не всегда. Так, при внедрении системы регистрации упущенных продаж в одной из компаний продавцов сначала обязали записывать упущенные продажи в специальном журнале. Практика показала, что регистрация происходила через раз. Появление программного модуля для фиксации упущенных продаж не слишком сильно изменило ситуацию.

Как отметил эксперт, необходимо вносить в складскую программу доработку, с которой остаток запчастей на складе будет виден только после того, как выбрана позиция. В случае, если остаток нулевой, система сама будет фиксировать упущенную продажу. В результате исключения человеческого фактора количество регистраций упущенных продаж может подскочить в несколько раз.

При автоматическом пополнении склада принципиальными являются два вопроса. Первый из них – в какой момент следует заказывать ту или иную запчасть? Точка заказа рассчитывается по формуле, которая учитывает страховой запас, средний спрос и время доставки запчасти. Второй вопрос, на который необходимо ответить, – сколько заказывать, когда количество достигнет точки заказа?

Размещение каждого заказа сопряжено с расходами двух типов: управленческими (на перевозку, выписку счетов, сборы и т. д.) и на хранение запасов. Расходы первого типа не зависят от покупаемого количества, поэтому частая покупка в небольших количествах ведет к высоким управленческим расходам. Кроме того, при таких закупках поставщики дают более высокие цены. С другой стороны, приобретение больших количеств приводит к наличию больших запасов и, следовательно, увеличивает расходы второго типа.

Хранение больших запасов также увеличивает риск образования неликвидов. Так как управленческие расходы уменьшаются при закупке больших количеств, а расходы на хранение запасов при этом увеличиваются и — наоборот, то необходимо найти количество, при котором соотношение двух типов расходов становится оптимальным.

Возможность осознанно управлять основными параметрами склада – оборачиваемостью, неликвидами, уровнем сервиса, количеством вложенных денег, прибыльностью отдела запчастей – обеспечивает внедрение модуля управления складом в полном объеме. В результате, заключает эксперт, отдел запчастей становится главным центром прибыли дилерского центра, а не «источником головной боли».

Понравилась статья? Поделись с друзьями! 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку.