Теория и практика внедрения категорийного менеджмента

Бузукова Е.А., независимый консультант

по управлению ассортиментом

www.assorts.ru

Тема категорийного менеджмента (далее КМ) все чаще звучит в бизнес-среде. Несколько лет назад при активной экспансии западных сетевых компаний в Россию понятие КМ стало востребованным. Появилась должность категорийного менеджера, стало развиваться понятие структуры компании, работающей «на категорийном менеджменте». Ныне популярная дисциплина, для несведущих обещает решение всех проблем, посрамление конкурентов и полную победу на рынке.

Однако не все так просто.

КМ существует в теории, как дисциплина (система, понятие), позволяющая действительно эффективно развиваться некоторым (подчеркнем – некоторым… то есть не всем) торговым компаниям. В этой теории достаточно пробелов, так как практическое применение этой системы еще находится в начальной стадии. И практика существенно отличается от теории. В этой статье мы попробуем разобраться во-первых, что такое КМ. Во-вторых, что есть в теории и что существует на практике в компаниях, работающих по принципам КМ.

ДВА ПОНЯТИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Для начала разберемся с терминологией.

Категорийный менеджмент – это технология работы организации, которая позволяет эффективно управлять ассортиментом и подразумевает определенные правила построения организации.

КМ применим для предприятий розничной торговли, основан на принципе реагирования на запросы потребителей и использует товарную категорию как основную единицу управления ассортиментом. Так гласит теория.

На практике категорийный менеджмент имеет два понятия, две ипостаси – это структура компании, и это система управления ассортиментом. Это практическая закономерность была выявлена нами в ходе нескольких лет наблюдения и общения с более чем сотней компаний, внедряющих у себя принципы КМ. И в ходе такой работы были сделаны неоднозначные выводы касательно применения теории КМ на российской почве. Однако к выводам мы вернемся чуть позже, а пока рассмотрим каждое понятие отдельно.

1. Категорийный менеджмент как оргструктура предприятия. Розничная компания имеет матричное построение с определенными правилами взаимодействия отделов. За все, что происходит с ассортиментом, отвечают категорийные менеджеры, которые являются высококвалифицированными специалистами и по сути своей выполняют роль «директоров категории». Ключевым моментом в этой структуре является ответственность категорийного менеджера за весь цикл движения своего товара – от принятия решений о закупке до контроля за продажами, установления цен, выкладки и других приемов для увеличения объема продаж и прибыли. Магазины являются каналами сбыта, а категорийный менеджер выступает как «внутренний поставщик», отвечая за все, что происходит с товаром. Другие службы в компании (маркетинг, логистика) работают не сами по себе, а реализуют потребности категорийных менеджеров в части движения товара. Это теория.

Выстраивается матричная структура, которая может нормально работать при высокой степени бюрократизации всей системы. Основа данной системы – постоянное взаимодействие различных отделов (например, категорийных менеджеров и логистами, маркетингом, продажами, службой персонала, системными администраторами и так далее). На практике происходит именно так.

Соответственно, при данной степени бюрократизации значительную часть функций берет на себя IT-система. Информационная система при таком построении организации должна быть достаточно мощной, с возможностью решать различные аналитические задачи, способная аккумулировать, хранить и анализировать десятки тысяч товарных позиций по различным критериям (например, вести статистику по категориям, по брендам, по поставщикам, по магазинам, по разным временным срезам, по менеджерам, по разным свойствам товаров… и еще множеству параметров).

Главным в этой системе становится категорийный менеджер. Высоки требования к его квалификации – он и принимает решения по закупке товара, он же и цены определяет, он и маркетинговую политику продумывает, он же и за продажи товара отвечает. Так гласит теория, и она верна – иначе смысл категорийного управления теряется.

На практике же сразу возникает вопрос – а где собственно брать такого специалиста? Выращивать внутри компании или пригласить готового со стороны? От качества таких специалистов в компании (а их может быть 10-15 человек в одной сети!) зависит работа с ассортиментом. И еще сложнее вопрос, который на практике возникает – а как управлять этими специалистами?…

Все эти вопросы – по взаимодействию отделов, по ИТ-системе, по подготове категорийных менеджеров и развитию сети возникают при внедрении КМ. И часто ответить на них однозначно нельзя – каждая компания выбирает свой уникальный путь развития. Однако сама структура на практике у многих компаний внедрена, внедряется и при развитии сетевого ритейла в стране будет и далее востребована. Такова практика…

Несмотря на все эти вопросы, система КМ востребована. Такая организационная структура наиболее подходит крупным сетевым компаниям, однако и для компаний среднего масштаба она так же возможна. Но выстраивать такую сложную и затратную структуру имеет смысл только в тех организациях, которые видят свое развитие как сетевое. Для небольших частных предприятий категорийный менеджмент как структура менее эффективен, а иногда и противопоказан – по той причине, что у КМ есть вышеперечисленные «узкие места», есть минусы и его внедрение иногда обходится дороже, чем польза от внедрения.

Образно говоря, мы можем сравнить в данном случае организацию с автомобилем. Автомобиль может быть с механической коробкой передач, а может быть и с «автоматом». «Автомат» — удобнее, престижнее. Но он и обходится дороже, а при поломке гораздо сложнее и дороже в починке. Множество компаний… то есть автомобилей успешно передвигаются, используя «механику» — при определенных обстоятельствах она гораздо удобнее. Так как коробка передач лучше? Какая система для компании эффективнее? Очевидно, все зависит от задач и от масштаба компании. Практика показывает, что для сетевых компаний, стремящихся к региональной экспансии, КМ как структура – лучше. Для небольших предприятий или отдельно стоящих магазинов система КМ оказывается слишком бюрократизированной, слишком жесткой, слишком затратной.

Обобщив все сказанное, мы должны признать, что КМ как система построения организации, касается в первую очередь общей стратегии – путей развития, иерархии, бизнес-процессов и взаимодействия отделов внутри компании. Можно сказать, что это – Стратегический Категорийный менеджмент. Тут теория и практика не расходятся между собой. Вопрос только в том, нужно ли любой компании внедрять у себя эту сложную, затратную и долговременную по своим результатам систему?

2. Категорийный менеджмент как методика управления ассортиментом. Предположим, что компания не собирается выстраивать мощную федеральную сеть и не видит необходимости отдавать ассортимент для управления категорийным менеджерам. Возможно, компания имеет обычный отдел закупок, а директора магазинов сами определяют ассортимент у себя в магазине на месте. На практике большинство российских компаний имеют именно такую структуру – что вполне объяснимо: не все могут или хотят открывать по 50 магазинов. Не у всех есть ресурсы для перестройки организации и подбору квалифицированных категорийных менеджеров, не все могут поставить у себя новую мощную и дорогую информационную систему…

Но все эти ограничения это не значат, что не надо управлять ассортиментом. Управлять надо вне зависимости от того, какая в компании структура. Существует множество различных типов менеджмента – финансовый, кадровый, организационный и так далее. Мы с легкостью соглашаемся с тем, что управлять деньгами, людьми и организацией – нужно и обязательно. Как ни странно, несмотря на то, что ассортимент есть в любой компании, управлять им стремятся немногие. А ведь это – один из важнейших ресурсов компании!  Теме ассортимента уделяется незаслуженно мало внимания – речь об управлении ассортиментом не ведется до  тех пор, пока компания не начинает испытывать трудности с продажами, финансами и персоналом. И тогда руководство обращает свое внимание на тот ресурс, который призван приносить компании деньги – собственно, сам ассортимент.

Ассортимент не только есть у любой компании, он еще и пронизывает всю компанию насквозь. Какое подразделение мы не взяли бы – везде ассортимент присутствует: продажи – продают ассортимент, закупки – его закупают, логистика – хранит и распределяет, маркетинг – исследует рынок, персонал – и продает, и закупает и хранит.

Ассортимент – центральное звено, к которому стягиваются основные бизнес-процессы в компании. Если не управлять ассортиментом, то он начинает управлять нами, забирая себе торговые и складские площади, оборотные средства, человеческие и информационные ресурсы. Управлять ассортиментом можно, применяя методику Категорийного менеджмента.

Эта методика подразумевает четкий пошаговый алгоритм действий – от структурирования ассортимента и выделения товарных категорий, до конкретных приемов ценообразования и выкладки товаров.

Главное единицей управления становится категория (не бренд, не товарная позиция, не группа товаров). Основа подхода здесь – правильно выделить, найти эти категории. Что бы правильно выделить категорию, нужно понять, что именно хочет покупатель от ассортимента магазина. Как одно из наиболее емких определений категории звучит формулировка «категория – это то, за чем покупатель идет в магазин». Например, «за молоком». Не за молочными продуктами и не за любым товаром марки «Данон», а именно за молоком. Проанализировав потребности и запросы покупателя, можно выделить категории, структурировать их и назначить категориям определенные роли в ассортименте. Сообразно этим ролям каждая категория развивается (или наоборот, сворачивается), выстраивается политика ценообразования, выкладки, маркетинговых приемов.

И этот алгоритм компания может использовать каждый день, развивая или сокращая ассортимент, принимая точечные, ежедневные решения по товару. По сути, говоря о методике управления ассортиментом по категориям, можем назвать ее Тактический Категорийный менеджмент. И здесь теория не противоречит практике – сотни успешно построенных ассортиментов тому примером. Методика управления ассортиментом эффективна вне зависимости от того, какая в компании организационная структура. На практике мы встречали множество компаний, которые использовали эту методику, но при этом не выстраивали у себя сложную стратегическую конструкцию категорийного менеджмента. И это приносило свои результаты!

ЧТО ВНЕДРЯТЬ БУДЕМ?

Нередко при общении с представителями розницы возникает путаница в том, что мы понимаем под КМ. «Мы хотим у себя на предприятии внедрить КМ» — говорит руководитель компании. И вот здесь необхоимо остановиться и очень четко ответить себе на вопрос: что именно хочет компания? Дело в том, что по нашим многолетним наблюдениям в компании эти два понятия – оргструктура и система управления ассортиментом могут существовать независимо друг от друга. Это практика. Российская практика. Как ни парадоксально, но компания может работать и управлять ассортиментом по принципам КМ, не меняя оргструктуру, то есть заниматься тактикой, не меняя стратегию. И наоборот (реже, но встречаеся) – когда оргструктура полностью перестроена, в компании выделены специальные службы, отделы, есть Категорийные менеджеры, но при этом система управления ассортиментом не работает (по разным причинам, как правило чаще по причине человеческого фактора. О причинах неработающего КМ мы скажем чуть ниже). То есть стратегия выстроена, но тактика не реализуется. И в том, и в другом случае мы говорим о КМ, внедернным частично. Недолговечно и не очень эффективно, но КМ в таком «урезанном» виде существовать может.

Если же говорить о Категорийном менеджменте в целом, то именно оба этих понятия, оба «крыла» и образуют Категорийный менеджмент полного цикла – когда и структура выстроена, и управление ассортиментом идет. И в таком случае это действительно эффективная и мощная система, которая дает сильное конкурентное преимущество.

Итак, руководство компании задается вопросом внедрения у себя КМ. У нас есть три варианта развития событий.

Первое – это перестроить оргструктуру и бизнес-процессы под КМ, заняться стратегией. Обычно с этого и начинают. Главное, что бы процесс на этом не закончился… Здесь очень многое (почти все!) зависит от руководителя, его желания и понимания необходимости изменений в организации и от правильности поставленных задач. Потому что даже хорошую идею можно погубить, если пустить все на самотек по типу «само образуется».

Пример из практики: руководитель компании «А» увлекся темой категорийного менеджмента. Были проведены совещания на тему перестройки организации. Назначен специальный человек по внедрению КМ (даже должность так и назвали «Специалист по внедрению КМ»). Закупщики были переименованы в Категорийных менеджеров. Правда, круг их обязанностей остался прежним – закупать товар. Ни ценообразованием, ни маркетингом они не занимались. Не потому что не хотели, а просто не знали, как и что нужно делать. Возможно, не хватило квалификации. Написано было «Положение об Ассортиментной политике» и «Положение о взаимодействии отделов». Специалист по внедрению КМ около года пытался связать воедино все звенья системы, но сотрудники искренне не понимали, что от них нужно и сопротивлялись новым порядкам. Но поскольку дальше совещаний и переименования должностей процесс не пошел, то руководство сделало вывод, что «КМ – плохая штука. Не работает». И перестали этим заниматься. Но поскольку движение в компании уже началось, то повернуть процесс вспять оказалось невозможно – люди начали перестраиваться, меняться… Результатом стал хаос в системе и уход из компании наиболее ценных сотрудников.

На самом деле нельзя было делегировать такую важную задачу, как реорганизация компании, наемному человеку, у которого недостаточно полномочий. Заниматься внедрением КМ руководство должно вплотную, самостоятельно, планомерно и продуманно. Перестройка компании – это кризис. Пусть даже сулящий светлое будущее. А в кризис штурвал бросать нельзя.

Второе – можно управлять ассортиментом, используя принцип КМ, то есть заняться тактикой, не реализуя стратегию. Можно так работать, но в долгосрочной перспективе такая работа а) не приведет к весомым результатам, хотя значительно улучшит показатели эффективности, б) приведет к тому, что возникнет необходимость перестроить систему, то есть заняться все же стратегией.

Нужно помнить, что любая организация – это живой организм. И постоянно развивается. Невозможно внедрить у себя тактику управления ассортиментом, не затронув стратегию. А единожды затронув стратегию (например, увязывая между собой бизнес-процессы, ну скажем, ценообразования… или выкладки товаров), потянется клубок вопросов, отвечая на которые («А кто будет отвечать за это? А какие у меня теперь полномочия? А какая мотивация теперь будет за эти новые обязанности? А что делать, если логисты меня не слушают?»), руководство вынуждено будет заняться реорганизацией структуры компании.

Пример из практики: Молодой и толковый закупщик самостоятельно изучил тактику управления ассортиментом – книги читал, на семинары ездил. Начал применять на своем участке работы. Достиг некоторых успехов. Поделился знаниями с коллегами, те тоже стали применять некоторые принципы. Руководитель этих закупщиков принял на себя ответственность за общее развитие ассортимента, благо никто в компании палки в колеса не ставил и давал возможность работать так, как считалось нужным. Компания была молодая, небольшая, и развивалась динамично. Через год отдел закупок (формально оставаясь «закупщиками») полностью забрал себе всю функцию управления ассортиментом – от заказа до ценообразования и принятия решений по выкладке и продвижению товаров. Такие самолично взятые полномочия не могли остаться не замеченными, и руководство стало интересоваться «что собственно происходит?». А произошло ни много ни мало, а переход от тактического управления ассортиментом к стратегическому изменению функций закупщиков. Фактически они сами себя превратили в категорийных менеджеров. Руководству осталось только «узаконить» происходящее и двигаться дальше по пути построения КМ.

То есть в долгосрочной перспективе при удачно складывающихся обстоятельствах (рост рынка, наличие талантливых сотрудников, грамотное руководство, отсутствие кризисов или пороков развития организации) вполне возможно построение полного цикла КМ, начиная с простых тактических решений. Но такое стечение обстоятельств – редкость, поэтому не всегда возможны такие впечатляющие результаты, как в приведенном примере. Чаще всего «инициатива снизу» остается незамеченной и не приводит к глобальным изменениям в компании. Однако если компания просто занимается управлением ассортиментом на тактическом уровне, это само по себе уже хорошо.

И третье – использовать одновременно оба понятия, внедряя у себя и стратегические и тактические принципы КМ. В этом случае руководство имеет четкий план внедрения КМ – начиная с определения стратегии развития компании, постановки задач сотрудникам, меняя оргструктуру (полномочия, функции, бизнес-процессы), внедряя систему мотивации и обучая людей тактике управления ассортиментом. Потребуются деньги (на мотивацию и обучение персонала, на новую ИТ-систему), время (эта работа будет идти год, а возможно и больше), люди (иные требования к квалификации персонала, иной менталитет, иной уровень решения задач). Но если компания для себя решила двигаться по этому пути развития,  то обратной дороги не будет – категорийный менеджмент обратного хода не имеет.

Идет изменение структуры параллельно с тактическими действиями по оптимизации ассортимента. Компания меняется постепенно – не менее года нужно будет для того, что бы закрепить за отделами новый функционал, наладить взаимодействие между людьми, прописать основные бизнес-процессы, привести в порядок IT-систему. А нужно еще изменить систему мотивации, проработать критерии подбора и оценки персонала, обучить людей теории работы с ассортиментом. И конечно же привести в порядок сам ассортимент, цены, выкладку… Год – это минимум. На практике мы знаем несколько компаний, которые эту систему внедряют у себя уже не первый год – не потому, что затягивают или не знают, как быть, а потому что параллельно идет развитие компании, рост сети и появляются все новые задачи.

Пример из практики: Компания «М» начала внедрять у себя принципы КМ в 2007 году. Сначала были выделены категорийные менеджеры. Сеть на тот момент насчитывала 5 магазинов примерно одинакового формата (супермаркеты). Менеджеры довольно успешно вели развитие ассортимента, к концу 2008 года можно было сказать, что структурно компания оформилась, тактическое управление идет. Но тут началось развитие сети – за полгода открылось сразу семь магазинов и появился новый для сети формат гипермаркетов. Это потребовало новых решений с точки зрения ассортимента и развития информационной базы. В середине 2009 стало очевидно, что менеджеры уже не справляются с возросшей нагрузкой – стала задача поиска новых людей. Пришлось адаптировать систему работы с персоналом – появились системы оценки и тестирования менеджеров, требования к квалификации… Кризис несколько ослабил темп роста сети, но к концу 2009 сеть вышла за пределы своего района и началось развитие разных форматов в ближайших регионах. Это поставило задачу внедрения новой IT-системы (так как «1С» 8.0, даже усиленная, уже не справлялась). Новая  ИТ-система (компания перешла на Axapta Retail) потребовала пересмотреть структуру ассортимента… 2010 год — компания продолжает развиваться – идет и внутреннее развитие персонала, появляются новые технологии анализа ассортимента, приводится в порядок структура мерчандайзинга, идет речь о развитии собственной логистической сети… Сеть насчитывает более 30 магазинов и развивается в трех форматах (гипермаркеты, супермаркеты и магазины у дома).

В 2011 году сеть слилась с крупным западным сетевым ритейлером, войдя в крупнейший закупочный альянс и получив новые технологии развития. Таким образом вложения в развитие сети принесли владельцам серьезные дивиденды. Из 5 обычных магазинов за несколько лет компания прошла путь до сети федерального уровня. Категорийный менеджмент полного цикла внедрен, но процесс развития сети продолжается. И кто знает, какие задачи придется решать завтра?

ЧТО В ИТОГЕ?

Практика внедрения КМ показывает, что это процесс долгий и для каждой компании нестандартный. Каждая компания выстраивает свою структуру, со своими особенностями. Нет единого шаблона. Теория дает общее представление, некий шаблон. Но реальное воплощение КМ на практике может отходить достаточно далеко от этого шаблона. При этом все равно результаты внедрения будут – в большей или меньшей степени в зависимости от многих влияющих факторов (в первую очередь людей, технологий, уровня развития рынка, конкуренции, денег и времени).

Какой вывод напрашивается? Прежде всего компания для себя должна решить, нужно ли ей внедрять КМ или нет. Если ответ окажется положительный, то необходимо определиться, что же именно мы подразумеваем под «внедрением КМ» и каких результатов хотим достичь. Если мы желаем развиваться как структура – то начинаем с выработки стратегии КМ. Если же нам нужно просто управлять ассортиментом – то занимаемся тактикой. И в  том и в другом случае могут встречаться подводные камни и непредсказуемые последствия.

И наконец, когда мы принимаем решение выстраивать у себя Км полного цикла, мы должны заранее оценить свои ресурсы и возможные риски.

Источник сайт http://www.assorts.ru/

Понравилась статья? Поделись с друзьями!