План продаж с учетом структуры ассортимента

В одной из предыдущих статей – «Планы продаж. Варианты правильного составления планов для ювелирных магазинов» – мы рассмотрели, как можно составлять планы продаж для определенных категорий магазинов на так называемом верхнем уровне. То есть без учета товарных категорий. Сегодня мы начнем разговор о том, как формировать более детальные планы – с учетом этих самых товарных категорий. Это необходимо, если в дальнейшем вы собираетесь начислять своим продавцам заработную плату в зависимости от объемов продаж разных товаров.

Определение и виды

Ассортиментная матрица – это перечень товаров (товарных позиций), подлежащих продаже в розничной компании, сопоставленных по какому-либо одному важному для магазина показателю – например в зависимости от поставщика или цены.

Наиболее часто встречаются два вида ассортиментных матриц.

При составлении ассортиментной матрицы необходимо четко ответить на следующие вопросы: • как сделать так, чтобы в ассортименте было больше ходовых изделий (удачно подобранных); • как сделать так, чтобы доля неликвида не росла; • как часто, где и какие новинки вводить; • как повысить оборачиваемость изделий; • как организовать работу, чтобы (очень желательно), не увеличивая штата, не меняя людей и зарплату, все стало работать по-другому.

Перечень товаров

Ключевым фактором является перечень товаров, подлежащих продаже в розничной компании. С него и надо начать. Как его определить? Нужно идти от общего к деталям.

Сначала отвечаем на вопрос: кто те покупатели, которые гарантированно придут в наш магазин? Кто они, где живут, сколько зарабатывают, где предпочитают покупать ювелирные изделия, куда еще ходят за ними, сколько тратят на ювелирные украшения и как часто их покупают, какие стили, виды изделий предпочитают и т.д. Важно понять именно образ типичного (целевого) покупателя, представить его максимально детально. Таких типичных покупателей может оказаться не один вид, а два-три (но не пять и не десять). Важно, чтобы вы были уверены, что они гарантированно придут в ваш магазин, потому что:

• уже в него ходят;
• рядом живут или работают;
• других магазинов поблизости нет;
• у нас есть то, чего нет у других и что нужно нашим целевым покупателям;
• нас и так все знают (известный магазин или известная сеть).

Затем выбираем (уточняем) формат магазина: на какой площади, в каком месте мы работаем для своих целевых покупателей?

Формат – это конкретизация стратегии компании. Их число ограничено, для ювелирной розницы это, как правило:

• ювелирный магазин,
• ювелирный салон,
• ювелирный бутик,
• ювелирная секция.

Далее исходя из целевых групп покупателей и выбранного (подходящего целевым покупателям) формата определяем товарные группы, которые, на наш взгляд, обязательно должны быть в магазине, потому что именно эти виды товаров и хочет купить наш целевой покупатель. Например, наши покупатели – малообеспеченные жители спальных районов, в меньшей степени – покупатели со средним уровнем дохода, в основном домохозяйки с детьми; формат – небольшой ювелирный магазин (20–30 кв. м) в торговом центре класса «С». Поэтому определяем, что в нашем магазине должны быть представлены изделия из серебра и изделия из золота. При этом изделия из золота должны быть представлены следующими группами:

• изделия из красного, желтого и смешанного золота 585-й пробы;
• кольца, серьги, подвески, цепи, браслеты, часы, колье;
• каждый вид изделий (кроме цепей): без вставок, с цирконами, с полудрагоценными камнями, с жемчугом, с драгоценными камнями (в том числе с бриллиантами).

Это основное деление, далее группы должны быть еще детализированы: например, виды камней, стиль/дизайн изделия, размерный ряд для колец, длины и плетения цепей, виды подвесок и пр.

Таким образом, первый шаг – определить, какими товарными группами будем торговать.

Дерево ассортимента

Следующий шаг – составить из сформированного перечня многоуровневый товарный классификатор, так называемое дерево ассортимента. Как правило, классификатор содержит пять уровней, хотя допустимо – три-пять. Использование менее трех уровней не позволяет отразить структуру ассортимента в полной мере и соответственно затрудняет управление.

Товарный классификатор должен иметь также списки характеристик изделий – тех, которые не нашли отражения в самом классификаторе, но важны и необходимы для анализа продаж, дохода, оборачиваемости и для планирования закупок. Например, характеристиками изделий из золота являются: проба и цвет золота; любого кольца – размер; бриллиантов – размер камня, количество камней (один или россыпь), тип закрепки, тип огранки, характеристики бриллианта; ювелирного изделия в целом – дизайн (вид стиля – классический, геометрический, растительный, фантазийный и пр.) и т.д. Нужно составить, во-первых, список характеристик для своего ассортимента, во-вторых – все варианты внутри каждой характеристики (библиотеки характеристик).

Построение матрицы

Затем необходимо определить, сколько каких видов изделий должно быть, то есть обозначить емкость товарных категорий и товарных групп. Если магазин уже есть, нужно по обновленному перечню товарных групп/товарных категорий проанализировать доли в доходе, обороте и занимаемой торговой площади (площади прилавков и витрин). И привести торговые площади товарных категорий в соответствие с долями категорий в доходе на основе принципа «количество места под товар должно соответствовать количеству приносимой прибыли; чем больше дохода приносит товар, тем больше места он должен занимать».

После этого, зная, сколько места выделяется под каждую товарную категорию, определить количество изделий, которые там могут быть размещены с учетом специфики формата – в бутике выставляется меньше изделий на прилавке, больше декора и свободного пространства; в магазине – товар располагается плотно друг другу, обычно на палетках, мало свободного места. Результат данного этапа – точное знание, сколько изделий каждого вида должно быть в магазине.

Осталось еще определить пропорции ценовых сегментов (высокого, среднего, низкого) для всего ассортимента (это отчасти дублируется с ассортиментно-ценовой матрицей). В итоге мы должны знать, например, что цепей в магазине должно быть 60 штук, пять видов длины, 15 видов плетений. Расписываем количество для каждого сочетания длины и вида плетения. Например, цепь плетения «бельцер» представлена размерами: 45, 40 и 35 см. И так по всем товарным категориям.

Все. Матрица построена.

Товарные ракурсы

Но это еще не все. Любая матрица требует управления – корректировок, изменений, ввода-вывода товаров, их ротации в зависимости от изменений состава покупателей, количества денег у них, их вкусов, моды, спроса вообще, в зависимости от количества конкурентов и их действий, от общей экономической ситуации в стране. Стабильными составляющими в этом процессе являются формат магазина (не рекомендуется менять), емкость магазина (если площадь и количество прилавков не поменялось), перечень и соотношение основных товарных групп.

Обратите внимание: изменить (оптимизировать) ассортимент для достижения более высоких результатов (оборот, доход) без организационных изменений не получится. Ассортимент создают конкретные люди в компании, и, чтобы они создали другой ассортимент, они должны работать по-другому, или это должны быть другие люди. Чтобы они по-другому работали, им нужны другие знания, условия и ресурсы: по-другому поставленные задачи, другая информационная система, по-другому налаженные бизнес-процессы, другая организационная структура, наконец. Поэтому важно быть готовым к тому, что изменение ассортимента влечет за собой необходимость и других изменений в компании.

На практике часто используют так называемые товарные ракурсы для того, чтобы проводить анализ и составлять планы не на основе достаточно большого числа товарных категорий, а на основе укрупненных (объединенных по определенному признаку) данных (ракурсов). Ниже это будет показано на примере – см. рисунок.

В компании может быть несколько товарных ракурсов:

• каталог (товарный классификатор, который обычно и является ассортиментной матрицей);
• настройка для категорийного менеджмента;
• настройка в разрезе производителей (поставщиков);
• прочие настройки.

Как видно из схемы, настройки можно делать не только на уровне категорий и подкатегорий, но и на более низких уровнях – подгрупп и даже товаров.

Составляем планы продаж

А теперь перейдем главному – к составлению плана продаж с учетом товарных категорий (ассортимента).

1. Для расчетов будем использовать материал статьи «Планы продаж. Варианты правильного составления планов для ювелирных магазинов», опубликованной ранее. Полученные результаты рассмотрим на примере магазина 3, который относится к магазинам 3-й категории (по уровню продаж). Факт продаж за исходный период показан в таблице 1. Для наглядности сравним факт продаж с планом. В статье «Заработная плата продавцов. Схема расчета с использованием процентов выполнения плана продаж», также опубликованной ранее, для магазинов 3-й категории был установлен определенный план продаж. Плановые показатели продаж, а также сравнение плана с фактом показаны в таблице 1 и на графике 1.

2. Предположим, компания настроила ассортиментную матрицу для целей аналитики и планирования. Были выделены следующие основные товарные позиции, для которых по итогам года проанализировали долю продаж каждой позиции. Данные приведены в таблице 2 и на графике 2.

3. В статье «Планы продаж. Варианты правильного составления планов для ювелирных магазинов» для каждого магазина мы получили четыре возможных варианта плана продаж на год по месяцам. Для 3-го магазина варианты плана продаж показаны в таблице 3.

4. Определим максимальные, минимальные и средние показатели продаж из четырех возможных вариантов по каждому месяцу. Данные представим в таблице 4 и на графике 3.

Из таблицы 4 видно, что минимальные значения продаж совпадают со 2-м вариантом плана продаж. Соответственно будем считать 2-й вариант плана продаж пессимистичным (наименее желаемым) сценарием развития. Третий и четвертый варианты продаж выше, чем 1 и 2-й варианты, причем в 3-м варианте продажи в январе–марте и в июле–июне выше, чем в 4-м варианте, а в апреле–июне хоть и незначительно, но ниже. Поэтому в качестве оптимистичного (наиболее желаемого) сценария развития продаж возьмем наибольшее значение из вариантов 3 и 4 (или максимальное значение из четырех возможных вариантов). А в качестве наиболее реалистичного (ожидаемого или оптимального) сценария развития продаж будем считать средние значения из четырех возможных вариантов.

5. Теперь сопоставим три сценария развития продаж с товарными позициями, которые были определены ранее (таблица 2). Мы получим три варианта плана продаж с учетом структуры ассортимента выбранного магазина. Данные представлены в таблицах 5, 6, 7.

Планирование продаж – это отправная точка системы планирования компании в целом. На основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности. В процессе планирования обычно составляется несколько вариантов одних и тех же планов, роль разделителей для которых играют сценарии. Разные сценарии соответствуют разным стратегиям и разным вариантам развития компании. В рамках каждого сценария составляется собственный комплект планов компании. Сценарии различаются степенью проработки деталей. Один сценарий может предназначаться для составления укрупненных планов, другой сценарий – для составления уточненных планов. Кроме того, сценарии играют роль связующего звена между планами продаж, производства, закупок и бюджетами. Указанные планы предназначены для отражения материальных потоков и производственных процессов в количественном и денежном выражении. А бюджеты предназначены для планирования денежных потоков компании. Детализация по товарным позициям позволяет построить более точный план продаж, а с учетом различных сценариев вносить изменения (корректировать планы продаж) в течение рассматриваемого периода планирования, например раз в полугодие или раз в квартал.

Заработная плата продавцов

Теперь на основании составленных планов продаж с учетом товарных категорий можно формировать заработную плату продавцов.

Источник:  http://www.njt.ru/archive/2011/11-10/14492/