Автор: Puneet Kulraj (Пунит Кулрадж), директор и основатель Vector consulting Group

Источник

Меня часто спрашивают, как можно зарабатывать на жизнь внедрением теоретических концепций, описанных в учебниках. (Под учебниками, конечно, имеются в виду «Цель», «Дело не в везенье» и другие бизнес-романы известного физика, ставшего гуру менеджмента, доктора Эли Голдратта.) Каким образом «теории», представленные в этих книгах и изучаемые в бизнес-школах, работают в реальных условиях? Интересно, что выпускники МВА «проходят» их как часть учебной программы. Как эти концепции выжили в сложной, грязной среде непредсказуемой конкуренции, конфликтов между партнерами по цепи поставок, приоритетов внутренних локальных целей, экономической неопределенности и непостоянных потребителей?

В ответ я приводил скептикам логические доводы, представляющие их текущую реальность. Большинство, кажется, были убеждены обоснованностью и логичностью решения, но не слишком поверили в его влияние на результат. Через несколько месяцев после подобного разговора, один из таких скептиков обратился ко мне за срочной консультацией. Видите ли, он не получил результат, которого ожидал.

 

Несмотря на создание на региональном складе высокого (выше, чем обычно) уровня запасов, на складе сохранялся дефицит, ведущий к упущенным продажам. Вскоре компания была вынуждена вернуться к системе, основанной на прогнозах, пожаловался он. Я вошел в роль детектива и задал ему несколько вопросов. Тайна раскрылась без особого труда.

Следуя указаниям книг, компания рассчитала буферы, приняв во внимание время выполнения производственного заказа, рыночный спрос и изменчивость обоих факторов. Хотя я не сомневался в точности расчета целевых уровней, я заметил, что немалая часть продаж компании – конкретно, половина – была записана на последнюю неделю месяца! Да, это был распространенный случай перекоса продаж в конце месяца или, так называемого, страшного синдрома «хоккейной клюшки».

Если уровни буферов устанавливаются с учетом средних продаж и их изменчивости, но не учитывают всплеск продаж в конце месяца, запасы будут слишком малы. Если буферы устанавливаются с прицелом на максимальные ожидаемые продажи в конце месяца, запасы будут огромны. Бухгалтер и руководитель склада не позволят создать их.

Да, мы могли бы рассчитать уровень буфера, который был бы адекватен в течение всего месяца, и обеспечивал бы быстрые и частые поставки в течение последней недели. Но проблема не в этом. Поддержание пика продаж таким образом будет временным решением. Мы должны понять причину, почему этот пик происходит, несмотря на то, что фактическое потребление конечным потребителем не меняется в течение месяца.

Большая часть розничных компаний в стране работают через дистрибьюторов, которые поставляют товары для розничной торговли в своем подотчетном регионе. Охватывают ли дистрибьюторы всю розничную торговлю в стране? Короткий ответ: нет. В Индии насчитывается более шести миллионов ритейлеров. Да, в Индии больше ритейлеров, чем людей в некоторых странах. Дистрибьюторы не могут дотянуться до всех предприятий розничной торговли в стране. Я знаю несколько компаний, которые имеют армию из примерно 7500 дистрибьюторов, но все еще не могут охватить всю розничную торговлю. Эти компании привлекают еще и оптовиков, чтобы добраться до отдаленных и находящихся в малонаселенных районах ритейлеров.

Оптовики (tocpeople.com)

По сути, оптовики являются связующим звеном между организованными дистрибьюторами и неорганизованной хаотической розницей. Сотрудничая с дистрибьюторами, они обслуживают тех ритейлеров, которые находятся вне зоны действия дистрибьюторской сети компании. Их принцип работы прост: покупать большим оптом [большие партии], продавать ограниченному числу мелких клиентов, работать с минимальной прибылью и фокусироваться на оборачиваемости запасов на складе. Частота оборачиваемости товара и ограниченность оборотных средств имеют решающее значение для этой стратегии, тем более, что прибыль очень мала.

Так почему же оптовики покупают большими партиями? Разве это не странно, что эти дилеры, которые сами продают небольшими партиями небольшому числу мелких розничных торговцев, покупают и держат на складе большие запасы? Ответ связан с методом работы. Оптовик процветает при частой оборачиваемости запасов или высоком ROI. Кроме того, он рассматривает цену в качестве ключевого инструмента влияния на объем продаж. Поэтому он жестко торгуется с поставщиком и получает огромную скидку на свою большую закупку. Эту скидку он затем передает дальше на рынок рознице в попытке добиться высоких продаж. Эти большие закупки производятся в последнюю неделю месяца, когда оптовик, вероятно, будет осыпан разного рода скидками и подарками отчаявшихся поставщиков, пытающихся выполнить свои планы. На следующей неделе, первой неделе нового месяца, у оптовика полно товара, но нет денег. Он не сможет ничего закупать в ближайшие дни. И он будет снова ждать последнюю неделю месяца.

Благодаря такой модели, производители и дистрибьюторские компании получают пик продаж на последней неделе месяц за месяцем. Компании, которые чрезмерно полагаются на оптовиков, не имеют никакой возможности избежать этой тенденции. Я знаю одну FMCG компанию, которая продает лишь 20% своих товаров предприятиям розничной торговли. 80% ее товара поставляется на рынок через оптовиков. И что же? 60% всего товара реализуется в последний день месяца!

И как же подобные компании смогут внедрить систему пополнения товара на основе реального потребления, не потеряв продажи оптовым покупателям? Для начала нужно избавить от привычки закупать огромные партии нескольких крупных оптовиков. В то же время, компании должны свести к минимуму потери, которые они могут при этом понести. Один из способов сделать это, предложить скидки не за размер отдельной закупки, а за совокупные повторные закупки в течение месяца. Больше закупок, выше скидка. Оптовики выиграют, даже если их разовые закупки не очень большие. Это не только избавит от перекоса в конце месяца, но и проложит путь для внедрения пополнения на основе реальных продаж. Это — взаимовыгодное решение!

Конечно, это только начало, первый шаг. Двигаясь вперед, компании должны агрессивно увеличить количество прямых дистрибьюторов, распространяя свои сети все шире и шире. Большинство наших клиентов, использующих Теорию ограничений, уже добились успехов на этом пути, получив контроль над рынком и наслаждаясь стабильностью цен. Оптовики по-прежнему занимают большое место в их бизнесе, и они тоже работают по вытягивающей системе пополнения. Ну разве это не оксюморон?

Источник http://www.tocpeople.com/2015/03/optoviki-i-toc/

Понравилась статья? Поделись с друзьями! 

 

 

Понравилась статья? Поделись с друзьями! 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку.