Операционная эффективность ритейла: ТОС-принципы управления ассортиментом

Иван Пустовит, Руководитель практики финансового управления Apple Consulting

Ритейл в период сокращения покупательской способности активно ищет способы сохранения операционной прибыли. В данном контексте, ведущие эксперты указывают на то, что насыщение торговых точек и цепи поставок избыточным ассортиментом и запасами может сыграть злую шутку со всеми участниками цепи поставок. Изменения в управлении ассортиментом и запасами сети, которые обеспечат ускорение конвертации деньги-товар-деньги, является задачей №1 менеджмента.

Что замедляет поток? Перенасыщение магазинов товарами ведет к низкой оборачиваемости запасов, высокому уровню избыточных запасов, утерянным продажам и потере маржи во время распродаж и списаний, что в результате существенно снижает эффективность (рентабельность) запасов. Рентабельность запасов – сколько гривен валовой маржи дает каждая гривна, вложенная в запасы.

Результаты анализа ассортимента более десяти ритейлеров показали, что при рассмотрении по категориям в зависимости от отрасли 50-90% SKU формируют только 26% продаж, а 10-30% могут обеспечивать более 50%. Более того, основной причиной большой доли медленных товаров являются последствия политик ввода Новых SKU. Например, в электронике 70% новых строк никогда не будут проданы в том магазине, куда их поставили изначально. Одновременно с политикой вводить новые SKU на все магазины дает большие объемы ненужных, на первый взгляд, запасов. Что делать в данной ситуации – знает Иван ПУСТОВИТ, Руководитель практики финансового управления Apple Consulting®.

На закрытой бизнес-встрече, посвященной решениям для управления прибылью ритейл-предприятий «MY TRADE PROFIT: 2015», которая состоялась 2 апреля в Киеве, Эксперт представил решения по повышению эффективности в бизнес-парадигме ТОС (Теория ограничений Доктора Э. Голдратта).

Как выглядит управление ассортиментом сегодня:

1. стандартизация ассортимента торговых точек (далее – ТТ) – ограниченное количество матриц (форматов) магазинов;

2. индивидуальные матрицы для самых лучших/худших ТТ, категорий;

3. категории определены по принципу: «как удобно управлять», а не в соответствии с потребностями рынка;

4. новые SKU вводятся в как можно большее количество ТТ;

5. изменение матриц по категориям/магазинам происходит по графику;

6. сокращение ассортимента осуществляется на основании глобальных оценок по сети (как правило, с помощью АВС анализа);

7. полки продаются и «управляются» поставщиком.

На первый взгляд – все четко. Но такое управление часто приводит к тому, что далеко не все новые товары становятся бестселлерами (50%-70% ТТ не продают новые SKU лучше, чем выведенные из ассортимента), растет доля неактуальных,полки начинают блокироваться медленными запасами.

Как результат, затягивается период ввода новых SKU, сеть теряет маржу на низких продажах новых товаров и отсутствии бестселлеров. Текущие методы часто ставят под угрозу стабильность компании – ведут к росту затрат и потерям валовой маржи. Последствия не заставляют себя ждать: ROI запасов снижается и недостаток средств на закупки начинает ощущаться все больше и больше.

Основная ошибка менеджмента заключается в том, что при наступлении таких последствий они с головой окунаются в сокращение затрат периодически ускоряя поток. В практике ТОС, по словам Ивана ПУСТОВИТА, существует несколько взаимозависимых решений, которые помогают ритейлеру достичь существенного ускорения потока и уже как следствие прийти к относительно меньшим затратам.

Первое, что необходимо сделать – это определить, какие SKU пополнять, а какие – нет; иметь более надежный прогноз, не прибегая к более сложным математическим моделям; сократить время пополнения во всех звеньях цепи поставок; повысить эффективность ввода новых SKU (сократить к-во не проданных запасов).

В логике ТОС для внедрения изменений в рознице и преодоления перенасыщения ТТ предлагаются следующие действия:

— организация центрального склада (ЦС), как точки усреднения колебаний спроса, сбора остатков и перераспределения непроданных SKU;

— определение частей ассортимента и разработка правил пополнения;

обеспечение более надежного пополнения быстрых SKU;

— ротация ассортимента с остановкой медленных товарных позиций и запуском альтернативного пополнения;

— более частое пополнение запасов и динамическое управление буфером;

— изменение процессов ввода новых SKU.

Ритейлеру важно понимать, что прогноз на уровне ЦС точнее, чем на каждой отдельно взятой ТТ. И ЦС нужно использовать именно с этой целью, а не для кросс-дока и получения скидок от поставщиков за сокращение точек поставки. А также то, что избыточные запасы замедляют пополнение и способность компании реагировать на фактический спрос.

Использование буфера на ЦС и ТТ учитывает максимальные продажи за время пополнения, и последующее пополнение осуществляется только после продажи. Избыточные запасы, если это целесообразно, свозятся на ЦС. Такой подход позволяет: сократить запасы на ТТ и ЦС, как следствие ускорить пополнение каждого отдельного SKU, быстрее реагировать на колебания в спросе, сократить потери от списаний и т.д.

Для того чтобы убедиться, что текущее время пополнения каждого SKU длительно – существенно больше, чем промежуток между поставками, достаточно решить простую задачу:

Принципы пополнения ассортимента

Для успешного управления ассортиментом и его своевременным пополнением Эксперт предлагает разделить его в зависимости от скорости продаж в каждой «категории в сочетании с ценовым диапазоном». Использование ценового диапазона позволяет в т.ч. решить задачу ценообразования каждой ТТ.

По данным доклада Ивана ПУСТОВИТА, 2 апреля 2015г. на бизнес-встрече «MY TRADE PROFIT: 2015»

Применяя в работе данные принципы управления новым товаром, можно ожидать, что при сокращении количества новых SKU в ассортименте, больше среди них станут успешными, сократятся риски инвестирования в новые SKU. Также будет прослеживаться увеличение обновления ассортимента и рост валовой маржи от нового товара при меньших инвестициях.

На примерах уже реализованных проектов в сетях, результаты внедрения для быстрых SKU – оборачиваемость товара (в долл.) выросла на 20-30%, а ROI сети на 10-30%. В это же время при работе с товаром с длительным жизненным циклом, около 35% продаж было обеспечено за счет новых операционных процессов, при одновременном сокращении запасов на 2 млн. долл. и росте маржи на 450 тыс долл и, как результат, росте ROI на 4% (с 5 до 9%).

В завершение Иван ПУСТОВИТ предложил решения по улучшению операционной эффективности управления ассортиментом с использованием принципов ТОС, в сравнении с той практикой, которая преимущественно действует в сетях на данный момент:

Текст: Тамара РАДЧУК

Источник: www.my-trade-group.com

По материалам Национального проекта финансовой стабильности в ритейле «MY TRADE PROFIT: 2015», 2 апреля 2015 года, организатор – MY TRADE GROUP LLC

Понравилась статья? Поделись с друзьями!