Ерукаев В. А., ООО «РИ Лог» http://рилог.рф/

затраты в логистике

Ерукаев В. А., ООО «РИ Лог» http://рилог.рф/

Часть 1 по ссылке: http://uprzapasami.ru/kak-upravlenie-zatratami-na-logistik/

Сокращаем запасы товаров и получаем дополнительные оборотные средства.
Посмотрим на примере какое влияние на запасы оказывает средняя скорость функционального цикла.

Предположим, что ФЦ от момента оплаты партии товара Х поставщику до момента ее поступления в продажу составляет 80 суток.
Средний размер партии товара Х составляет 500 единиц, средняя себестоимость единицы — $360. Значит, на 80 суток заморожено $180 000. 
Если бы продолжительность этого ФЦ составила бы 40 суток, то для поставок в торговлю такого же, как в первом случае, количества этого товара мы бы заказали 2 раза по 250 штук и высвободили бы $90 000 оборотных средств, которые бы инвестировали в другой товар с минимально приемлемой для компании нормой прибыли 40% годовых и заработали бы дополнительно $36000 за год.

Теперь посмотрим как влияет на запасы неравномерность функционального цикла. Продолжим рассмотрение предыдущего примера.
Среднедневные продажи товара Х составили 110 штук. Целевой уровень сервиса задан на уровне 92%. Себестоимость единицы — $360.
Среднеквадратическое отклонение величины ФЦ составило в 1-м периоде 11 суток. Во 2-м периоде его величина снижена до 5 суток. При этом средняя продолжительность ФЦ не изменилась.
Требуется определить как изменился уровень потребного страхового запаса, парирующего неопределенность ФЦ.
Решение:
Формула расчета страхового запаса для ЦУС=91%: SS=2σD
где SS – величина потребного страхового запаса,
σ – среднеквадратическое отклонение величины ФЦ,
D – среднедневные продажи товара Х.
В 1-м периоде потребный страховой запас:
SS=2*11*110=2420 ед. ($871 200)
Во 2-м периоде потребный страховой запас:
SS=2*5*110=1100 ед. ($396 000)
Высвобождено $475 200 оборотных средств, на которые можно закупить дополнительно 1320 единиц товара Х. При их продаже с наценкой 30% дополнительная прибыль составит $142 560. Если оборачиваемость запасов в компании 4 раза в год, то суммарная дополнительная прибыль составит $570240.

Этот пример, взятый из практики, показывает реальную стоимость скорости и точности. Недаром на знаменах логистики начертана бессмертная фраза: Скорость – Бог, Время – Дьявол.
Но как удалось снизить в 2 раза скорость поставки и более чем в 2 раза повысить ее точность? Не пришлось ли вкладывать в это сотни тысяч долларов? Отнюдь. Стоимость реорганизации управления функциональным циклом составила 25000 рублей в месяц. Именно на такую зарплату наняли специалиста, который занимался координацией потока заказов. Причем, как вы понимаете, координацией потока заказов не только товара Х. В чем суть этой координации?

Как мы говорили, любой ФЦ состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои временные характеристики. В рассматриваемом примере таких этапов было 7. Статистика прохождения каждого этапа показывала минимальные, максимальные и средние сроки. Если бы все этапы с помощью Светлых сил были бы пройдены за минимальные сроки, общее время прохождения ФЦ составило бы 23 дня. Если бы все этапы под воздействием Темных сил были бы пройдены за максимальные сроки, ФЦ составил бы 130 дней. При этом средний срок прохождения ФЦ, как вы помните, был 80 суток, и у каждого этапа был так же какой-то средний срок прохождения. Так вот, координатору потока была поставлена задача управлять прохождением этапов ФЦ таким образом, чтобы максимальное время прохождения каждого этапа не превышало сложившуюся среднюю величину. Разрешалось брать «взаймы» время прохождения следующего этапа для покрытия задержки на предыдущем этапе. То есть, если контейнер задержался на таможне, координатор контролировал, чтобы его в первую очередь вывезли из порта после закрытия склада и без промедления выгрузили на складе.

Разве это не реальная задача? Просто кто-то в компании начал следить за временем прохождения функционального цикла и управлять процессом. Классический пример появления в управлении отрицательной обратной связи, которая демпфирует колебания процесса. Понадобилось всего 3 месяца, чтобы снизить средний срок поставки товара в сеть с 80 до 40 дней и среднеквадратическое отклонение срока поставки с 11 до 5 суток.

И здесь мы приходим к пониманию трех основных аксиом логистики:
1. Уровень страховых запасов, парирующих неопределенность ФЦ всегда намного больше уровня страховых запасов, парирующих неопределенность спроса;
2. Необходимо тратить максимум усилий на создание условий как можно более равномерного протекания функциональных циклов. Конечно, нужно добиваться как можно более быстрого выполнения заказов, но — главное! — как можно более равномерного;
3. Уменьшение размеров заказов за счет увеличения частоты их размещения позволяет существенно сократить уровень средних запасов в сети.
Сокращаем затраты на содержание запасов.

Вспомним состав этих затрат:
1) Затраты на заказ товара (персонал, связь, IT-обеспечение, контроль)
2) Затраты на складское хранение (обработка заказов, хранение)
3) Затраты на капитал (рассмотренные в предыдущих частях)
4) Налоги (налог на имущество на сумму средних запасов)
5) Страхование товара в запасах
6) Износ, списание поврежденного, испорченного и потерянного товара, уценка неликвидов
7) Расходы на возврат от покупателей и ремонт товара

Затраты на заказ товара сокращению вряд ли подлежат. Более того, при переходе на более частые поставки без внедрения специализированных ERP-программ эти затраты могут существенно вырасти. Но даже при кратном увеличении эти затраты все равно занимают малую долю всех совокупных затрат на содержание запасов.

Затраты на складское хранение. 
Эти затраты напрямую относятся на себестоимость товаров и не зависят от времени хранения.

Всегда важно вести детальный учет всех складских затрат, независимо от того свой склад используется для хранения или этот процесс вы отдали на аутсорсинг. В большинстве случаев затраты на хранение и грузопереработку в торговых компаниях учитываются «котловым» методом и никак не относятся на каждую единицу товара, что не позволяет корректно оценить истинную рентабельность продаж товаров и товарных групп и себестоимость складских операций. 

Чтобы получить реальную величину себестоимости хранения товаров на собственном складе необходимо учитывать:

  • Расходы на аренду складских площадей и прилегающих земельных участков (арендованные склады)
  • Амортизацию складских помещений, налоги на имущество и на землю, расходы на средний и капитальный ремонт зданий и помещений склада (собственный склад)
  • Амортизацию складского оборудования (стеллажи, штабелеры, тележки, компьютеры, мебель и т.д.) и налоги на это имущество
  • Зарплату складского персонала (приемка товаров, хранение, отбор заказов, управление складом) с налогами
  • Расходы на электроэнергию и теплоснабжение
  • Расходы на связь и интернет
  • Расходы на обслуживание сторонними организациями (вывоз мусора, снега, обслуживание оргтехники и т.п.)
  • Расходы на обеспечение охраны склада
  • Расходы на ГСМ и ремонт погрузчиков и штабелеров
  • Приобретение расходных материалов (пленка, скотч, пломбы, канцтовары и т.п.)
  • Хозяйственно-бытовые расходы (лопаты, огнетушители, спецодежда и т.п.)
  • Расходы на текущий ремонт склада
  • Списание недостачи, порчи и поломок товара на складе
  • Прочие расходы, однозначно отнесенные на склад

Эта группа расходов дает нам затраты на хранение. Собранные за месяц, квартал и год они дают нам возможность оценить средние месячные затраты на хранение складских запасов. Затем, зная объем средних запасов на складе (в кубометрах, в тоннах или в условных паллетах), мы легко получаем себестоимость хранения кубометра, тонны или паллеты и можем отнести ее на каждую хранящуюся единицу товара.

Себестоимость грузопереработки товаров через склад включает в себя:

  • Зарплату складского персонала зон погрузки-выгрузки с налогами
  • Амортизацию погрузо-разгрузочного оборудования (погрузчики, рампы, тележки)
  • Расходы на ГСМ и ремонт погрузчиков
  • Хозяйственно-бытовые расходы (спецодежда, перчатки и т.п.)

Эти собранные за месяц расходы, отнесенные к кубометру, тонне или паллете принятого и выданного со склада за месяц груза дают нам себестоимость груз переработки через собственный склад.

Понятно, что объем хранения и груз переработки будут разным месяц от месяца, расходы так же не будут отличаться стабильностью. Но мы замеряем их средние значения и сможем наблюдать тенденцию их изменения, а главное – сможем их нормировать. 
Нормирование затрат на груз переработку и хранение может быть по среднегодовому фактическому значению этих параметров или по минимальному уровню за год. Идея нормирования этих затрат заключается в том, что мы можем большую часть издержек на груз переработку и хранение отнести на себестоимость товаров, а это уже гораздо лучше, чем ничего. То есть, какая-то постоянная часть расходов складов будет учтена в себестоимости, а небольшая переменная часть, появляющаяся в периоды пиковой нерасчетной загрузки складов или в периоды их недозагрузки, будет отнесена на общие коммерческие расходы предприятия.

Еще раз обращаю внимание на то, что затраты на груз переработку не включаются в затраты на содержание запасов и должны сразу относиться на себестоимость товаров. Логика здесь такая: груз переработка будет в любом случае независимо от сроков хранения товаров. Поэтому сразу при покупке товаров, или при поступлении их на распределительный склад сети, нормированную стоимость груз переработки включаем в себестоимость (в затратную цену) товаров.

Следующая статья затрат на содержание запасов – налоги на имущество.

Возникают в тех случаях, когда торговая организация работает на общей системе налогообложения и приходует закупленные товары на срок более 1 месяца. Базой налога на имущество является средняя стоимость запасов. Обратите внимание на то, что речь здесь идет о налоге на имущество, которое имеется у предприятия в виде запасов или остатков товаров а не о налоге на имущество, начисляемом на стоимость основных средств компании (складов, складской техники, автомобильной техники и т.п.). Эти налоги на имущество учитываются в составе затрат на хранение или на перевозку.

Те компании, которые хеджируют свои риски страхованием товарных запасов, в составе издержек на содержание товаров должны учитывать затраты на такое страхование. Большинство торговых организаций страхует товарные запасы не для того, чтобы снизить свои риски, а для того, чтобы банки приняли товара в запасах в качестве залога по кредиту. 

Обязательно следует учитывать в составе затрат на содержание товаров издержки на списание и уценку утраченных, испорченных и поврежденных товаров. Мы уже говорили о том, что такие издержки на списание и уценку товаров, возникшие при груз переработке и хранении товаров на складах, мы должны учитывать в составе складских затрат. Но так же важно учитывать такие издержки, возникшие при транспортировке товаров или в процессе торговли. Очень часто возникновение таких издержек связано не столько с качеством грузоперевозки или хранения, сколько с качеством самого товара или его упаковки. Поэтому важно анализировать и сравнивать затраты на списание и уценку близких товаров.

И, наконец, затраты на возврат от покупателей и ремонт товаров. Чрезвычайно редко эти затраты относятся торговыми сетями на конкретные товары, хотя они так же, как и предыдущие издержки, характеризуют качество закупаемой продукции. 

Итак, мы разобрались с вами в самых значимых для бизнеса затратах – затратах на содержание запасов. Конечно, это не самые большие по величине затраты. Затраты на закуп товаров, к примеру, гораздо выше. Но важными эти затраты для нас делает то, что без их скрупулёзного учета невозможно оценить реальную доходность продаж тех или иных товаров от тех, или иных поставщиков, эффективность работы того или иного категоричного менеджера, обоснованность тех или иных решений в области транспортировки и построения логистической инфраструктуры компании. Кроме того, затраты на содержание запасов являются в сегодняшних условиях практически единственным инструментом управления рентабельностью торговой компании, так как в остро конкурентной рыночной среде маневр другими параметрами доходности чрезвычайно затруднен. 

В конкурентной борьбе побеждают сегодня те торговые сети и торговые организации, которые сумели построить эффективную логистическую систему. Посмотрите на пример, который нам подает торговая сеть Магнит или дистрибьюторская сеть Procter & Gamble. И для той, и для другой сети логистика является ключевой компетентностью и важнейшим фактором конкурентной борьбы. Вернее было бы сказать – важнейшим фактором отсутствия близких конкурентов на российском рынке. Поэтому так важно сегодня повернуть от стандартов построения торговых компаний, сложившихся в России в 90-е годы, к европейским, к мировым стандартам торгового бизнеса, основанным на особой роли логистики. Как говорится, что для русского прорыв в бизнесе, то для европейца 10 лет назад.

И самое главное, что нужно понять собственникам и ТОП-менеджерам бизнеса, логистика — это не только и не столько транспортировка и складское обслуживание. Это прежде всего управление запасами товаров и повышение уровня сервиса для покупателей, через которые осуществляется управление транспортировкой и складами, строится логистическая инфраструктура и, в конечном счете, производится управление затратами и рентабельностью бизнеса.

Конечно, задачей этой статьи не является какое-то более или менее полное объяснение полного функционала логистики. Моей целью было дать элементарное понимание роли логистики в управлении затратами торговых компаний и побудить собственников бизнеса к более глубокому изучению предмета. 
Специально для них и для ТОП-менеджеров торговых организаций, начиная с мая 2015 года, я собираюсь проводить цикл семинаров «Логистика для руководителей» в различных городах Дальнего Востока и Сибири. Постараюсь максимально удовлетворить спрос на такие знания максимальному количеству руководителей, понимающих значение логистики для их компаний.