Добыча денег из золотых запасов
Инна ДВОРСКАЯ, CEO ювелирного дома ZARINA
«Дистрибуюция и логистика», №5 (22) сентябрь 2015
Большой выбор – большие проблемы?
Мы всегда поддерживали большой выбор товаров для покупателя, чтобы иметь возможность удовлетворить даже самые редкие запросы. Сегодня наш ассортимент составляет более 20 тыс. уникальных ювелирных изделий, и ежегодно он обновляется на 30–40%. С каждым годом наш «золотой запас» продолжает расти, но потребительский спрос в последнее время падает. В этих условиях возник вопрос, как управлять нашим широким ассортиментом по-новому.
К сожалению, ювелирный ритейл – все еще одна из наименее технологичных сфер украинской розницы. Мы все еще находимся на стадии становления и отлаживания бизнес-процессов. Все игроки этого рынка работают примерно по одним и тем же правилам. Но нам необходимо было найти иной способ управления ассортиментом, который стал бы нашим конкурентным преимуществом и позволил бы повысить финансовые показатели компании.
Итак, я поставила перед командой 3 ключевых вопроса:
1. Как ускорить поток и увеличить продажи?
2. Каким образом ускорить процесс превращения наших «золотых запасов» в деньги?
3. Как превратить проблемы в возможности?
Начала поиски среди мировых бизнес-подходов и столкнулась с очень любопытными книгами – бизнес-романами «Цель» и «Я так и знал» израильского ученого, физика, основателя бизнес-подхода «Теория ограничений системы» (ТОС) доктора Э. Голдратта. Прочитав их, я поняла: это именно то, что нам нужно. В этих романах очень хорошо описана новая система управленческих решений под названием ТОС. Я начала искать, кто же в Украине занимается ее внедрением. И единственной консалтинговой компанией, у которой имеется богатый опыт в данной сфере, оказалась Apple Consulting©. Мы стали работать вместе.
Ювелирный дом Zarina – стабильный лидер национального ювелирного ритейла, обладатель бренда, который любит большинство украинских женщин. Оценка стоимости бренда Zarina – $16 млн. Основное направление деятельности компании – торговля ювелирными украшениями. Розничная сеть состоит из 60 магазинов: 25 – собственная розница, 35 — франчайзинг.
Барьер из стереотипов
Мы быстро собрали рабочую группу из представителей обеих компаний – консультантов и ключевых менеджеров Zarina. А позже расширили круг участников, пригласив в нее еще и директоров магазинов, поскольку понимали, что любые изменения могут неоднозначно восприниматься на разных уровнях менеджмента.
Вскоре мы провели диагностирование системы управления ассортиментом и столкнулись с невероятным количеством стереотипов/предубеждений среди сотрудников компании. Например, у директоров магазинов они были следующими:
- хорошо продавать можно только новый товар;
- чем больше товара, тем больше продаж;
- высокая плотность товара на полках магазинов – это залог успеха;
- если у меня забирают товар с полки, значит, он хороший;
- товар должен вылежаться, чтобы его купили;
- взамен товара, который у меня забрали, вряд ли дадут лучший.
Самый большой страх менеджеров был связан с распродажей запасов: им казалось, что распродажи уменьшают результат магазина.
Менеджеры по закупкам также рассказали о своих предубеждениях:
- при закупках новой коллекции нужно всегда руководствоваться трендами или личными предпочтениями;
- предпочтения покупателей примерно одинаковы во всех регионах Украины;
- поставщики никогда не будут поставлять мелкими партиями.
А когда мы провели диагностику операционных процессов в компании, оказалось, что большинство НЖЯ (нежелательных явлений, проблем) находятся в плоскости управления ассортиментом.
10 ключевых НЖЯ в процессе управления ассортиментом:
· быстро проданные SKU (бестселлеры) не пополнялись, а значит, и не продавались повторно;
· высокие запасы коллекций прошлых сезонов «блокировали» полки в магазинах;
· часто бестселлеры заменялись новыми, а значит, рисковыми SKU (с меньшей вероятностью успешно и быстро продаться);
· частые распродажи коллекций прошлых сезонов уменьшали продажи новых SKU;
· после обновления ассортимента продажи часто становились хуже, лишь незначительная доля SKU (10–15%) оказывались лучше, чем предыдущие;
· часто быстро проданные SKU замещались менее оборачиваемыми;
· высокие потери валовой маржи от распродаж;
· утерянные продажи из-за «заблокированных» полок;
· утерянные продажи из-за непополнения бестселлеров;
· прибыль и ROI компании не растут желаемыми темпами.
Конечно, наши проблемы не были уникальными – большинство из них характерны и для других ритейлеров. А возникают они из-за неверной политики или правил в компании.
Делаем выводы
Согласно данным прошлых периодов, более 60% артикулов не были проданы в течение 90 и более дней с момента поступления в магазин. Запасы коллекций прошлых сезонов росли и постепенно «блокировали» полки. Наша попытка решать эту проблему точечно, распродавая запасы, решить ее целиком не помогала. Кроме того, что распродажи приводили к сокращению маржи в магазинах, на их фоне сокращались еще и продажи коллекций новых сезонов.
Политика замены быстро проданных SKU новыми тоже оказалась неверной. Проанализировав данные, мы поняли, что новые товары не всегда являются успешными. Как правило, они очень «рисковые»: продажи 1/3 новых SKU оказались хуже, показатели половины артикулов были такие же, и только в 10–15% случаев новые поступления продавались лучше.
Из прочтенных книг о Теории ограничений мы заем, что причиной всех НЖЯ компании, как правило, является один корневой конфликт. Стали его искать в нашем случае. Оказалось, что ключ к решению всех проблем лежит в одной, но довольно непростой дилемме. Она звучит так: держать меньше запасов и не расширять ассортимент, или держать больше запасов и расширять ассортимент?
Естественно, директора магазинов говорили, что им нужно больше товаров, но мы и так не справлялись с растущим количеством SKU. А все попытки решить проблему локально (например, распродажами) не помогали избавиться от системных «пожаров». Нужно было настраивать всю систему по-новому, фокусируясь на создании решающего конкурентного преимущества и устранении корневого конфликта.
Из всего выше описанного мы выбрали два основных нежелательных явления (НЖЯ):
1) товары-бестселлеры, которые продались быстро, не завозились в тот же магазин повторно;
2) быстро проданные товары замещались тем, что продавалось крайне медленно (из коллекций прошлых сезонов). Замена же проданных позиций на новые часто давала сомнительные результаты.
Какое решение было найдено
Ключевой сдвиг в нашей команде произошел, когда мы увидели следующее: если на место проданных товаров-бестселлеров ставить такие же, они вновь делают продажи. Но откуда брать замену, если большинство SKU завозятся в магазин в количестве 1 штуки? Хотя на самом деле они у компании всегда есть в наличии, просто лежат без продаж на полках других магазинов.
Нам нужно было изменить политику пополнения запасов в магазинах, но быстрому внедрению перемен препятствовали все те же стереотипы. Каждый магазин был нацелен на свой собственный результат, и между менеджерами шла негласная борьба за успешные SKU. Продавцы говорили: «Я могу хорошо продавать только новинки» и не хотели отдавать с полок то, что хорошо продавалось в других магазинах, даже если у них этот товар почему-то «не шел». Мы стали объяснять им, что если научимся быстро перемещать запасы внутри сети, получим гораздо более высокие результаты на уровне каждого магазина. Это был первый шаг, который мы прошли, позволивший снять первое сопротивление.
Этот опыт показал, как необходимо делить ассортимент. В зависимости от скорости продаж мы обозначили 3 категории позиций и условно назвали их «голова, туловище и хвост». «Голова» ассортимента – это самые быстрые позиции, продающиеся в период до 30 дней с момента завоза, «хвост» – самые медленные (более 120 дней). Оценивая каждую единицу товара, мы развели их по разным группам ассортимента. Что важно: эти параметры оценивались по проработанным и созданным категориям/семьям товара, которые создавались с учетом того, какие потребительские свойства эти семьи имеют для конечного покупателя, насколько они схожи.
В результате в связи с новой концепцией управления ассортиментом был разработан совершенно новый классификатор товара – по скорости продаж. Это был сложный творческий процесс. Теперь наш классификатор настроен согласно интересам покупателей, а не поставщиков, как это было прежде. И в рамках созданных подкатегорий или семей были применены разные алгоритмы работы с пополнением. Например, если SKU продается быстро, мы пополняем его автоматически и формируем по нему определенный запас на ЦС.
В целом для ювелирного ритейла держать «золотой запас» на центральном складе – просто сумасшедшая идея! Но мы понимали, что если частота продаж позиции во всей сети – 1 раз в неделю, отреагировать на спрос посредством перевозки из другого магазина мы просто не успеем. По позициям, продающимся со средней скоростью («туловищу» ассортимента) мы решили ответственность за запас у магазинов не забирать. Зная рейтинг собственных SKU, они имеют возможность решать, пополнять ли проданную позицию точно такой же, если она есть в наличии, или заменить чем-то похожим. С «хвостом» же мы поступаем жестко – рубим его! Если «медленных» SKU много и они не продаются ни в одном магазине, мы используем старые методы: распродажу, переплавку и пр.
Рассказывая о наших планах команде, мы услышали первое возражение: «Из чего сделать центральный склад и какой размер инвестиций для этого нужен?» Но данная проблема оказалась надуманной, потому что около 60% запасов, необходимых для ЦС, по факту у нас уже были – они лежали на полках по всей сети. Так что дополнительно покупать ничего не пришлось, мы просто собрали запасы из тех магазинов, где они долгое время лежали без продаж.
Желательные явления (ЖЯ) сейчас и в будущем
Наша команда уже наблюдает определенные улучшения, т.н. желательные явления как следствие внедренных перемен и ожидает получать их и в будущем. Вот лишь несколько примеров:
- магазины стали больше пополняться бестселлерами;
- вместо проданных обычно поставляются проверенные SKU, которые имеют хороший рейтинг и приносят маржу;
- при существенно меньшем вводе в ассортимент новых позиций мы, тем не менее, ожидаем получить гораздо больше успешных SKU (а значит – быстрых продаж).
В конечном итоге мы надеемся увидеть сокращение утерянных продаж и освобождение дисконтированной прибыли из «золотых запасов». При этом капитал здесь – это именно «золотые запасы», ведь они – наши главные инвестиции.
Наша команда уже провела эксперимент: сделала несколько успешных ротаций SKU в 5 пилотных магазинах. На него ушло 2 месяца (+ 3 месяца на разработку). В результате мы получили от 15% до 18% роста продаж по перемещенным позициям. Таким образом, гипотеза подтвердилась, и мы продолжили распространение разработанных политик перемещения и пополнения товара на остальные магазины сети.
В конечном итоге при внедрении всех правил и политик категорийного менеджмента мы должны перейти к формированию актуального ассортимента в каждой торговой точке по рейтингам продаж. В результате ожидаем значительного уменьшения доли «хвоста» и повышения оборачиваемости товарных запасов, что в итоге должно привести в увеличению прибыли и рентабельности каждого магазина сети.
Ключевой совет: определив корневой конфликт и выработав для него решение, не наваливайтесь на компанию со всеми изменениями сразу. Сделайте пилот, чтобы перепроверить свою логику, а затем уже мультиплицируйте по компании в целом. Важно отследить реакцию бизнеса на каждый отдельный шаг, иначе потом будет трудно разобраться, что из сделанного не принесло ожидаемых результатов.
Впереди у нас еще много вызовов. Необходимо адаптировать систему мотивации, которая не должна входить в конфликт с новыми решениями по запасам. Магазины должны понять, что им гораздо выгоднее отдать товар, а не держать его на полках. Нужно также изучить, необходимо ли нам динамическое управление запасом. Еще мы хотим научиться быстро реагировать на сезонный спрос: перестать выходить из сезона с лишними запасами или большими утерянными продажами. И последнее: изменить процесс ввода новых SKU и дальнейшее управление полкой в зависимости от того, как ведут себя продажи.
Добавить комментарий