Валерий Разгуляев, www.upravlenie-zapasami.ru

Антикризисное управление запасами

Вы чувствуете разницу между «опасной возможностью» и «критической точкой несчастья»? На этом примере замечательно видно, как неверные предпосылки приводят к заведомо неверному результату. Поэтому антикризисные решения начнём искать с того, что кристально честно и трезво взглянем на наше текущее положение и выделим существующие предпосылки.

Суть кризиса.

Нас сейчас интересует не столько влияние кризиса на мировую макроэкономику и даже не то, когда он закончится, сколько то, во что он выльется для конкретного предприятия, на котором мы работаем. Итак, чего нам в этом плане стоит ожидать во время кризиса:

а) отсутствия свободных денег;

б) значительного снижения продаж;

в) ухудшение предсказуемости продаж;

г) ухода с рынка некоторых клиентов;

д) ухода с рынка некоторых поставщиков;

е) изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков;

ж) ухода с рынка некоторых конкурентов.

Вот, собственно, и всё. Да, каждый пункт – уже сам по себе серьёзный вызов, тем более, когда всё это происходит одновременно! Но при этом, мы имеем дело не с апокалипсисом, а с конкретными процессами, которые надо просто учесть в своей работе. Только не надо это расценивать как повод для оптимизма, вам предстоит очень много всего сделать, чтобы внести коррективы в уже существующие бизнес-процессы, и от качества этой работы будет зависеть уже не просто чуть большая или чуть меньшая прибыль предприятия, а его выживание вместе со всеми его сотрудниками включая вас. Разберём необходимые действия на примере антикризисного управления товарными запасами предприятия, последовательно рассмотрев каждый из обозначенных выше пунктов и возможные варианты реагирования на них.

Антикризисное управление запасами.

Отсутствие свободных денег.

Общее правило – вам необходимо поменять своё отношение к деньгам. Если раньше – это был достаточно прогнозируемый ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это – дефицит. А значит, никто не гарантирует его наличие у вас завтра, зато все ваши поставщики хотят его уже сегодня. Для логиста ситуация дефицита не нова, он уже успешно решал проблему дефицита места на складе, проблему дефицита времени на отгрузку и приёмку, проблему дефицита техники и персонала при выполнении тех или иных операций. Причём всегда логист был ограничен условиями работы системы или требованиями руководства, поэтому не мог решить проблему, просто нарастив объём дефицитного ресурса. Ему приходилось идти по пути оптимизации, то есть более рачительного использования этого ресурса. По тому же пути придётся идти и сейчас, в отношении денег, – тем более что самый большой объём оборотных денег лежит обычно в запасах, которыми управляет как раз логист. Здесь есть ряд последовательных шагов, которые просто необходимо сделать в сложившейся ситуации, чтобы просто остаться на плаву, но об этом ниже с привязкой к каждому пункту из нашего списка, а сейчас хотелось бы сказать о необходимости кооперации в условии дефицита денег.

Если рассмотреть цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то мы увидим, что именно конечный потребитель оплачивает и себестоимость позиции, и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне доверия и скорости прохождения денег через всех дистрибьюторов, она может успешно действовать (и приносить доход всем участникам) без наличия свободных денег у посредников – главное, чтобы они были у конечного потребителя, а вся цепочка их достаточно быстро передавала от потребителя к производителю. Причём логист может напрямую влиять на оба эти параметра:

— скорость прохождения денег напрямую зависит от величины запасов, причём время задержки рассчитывается по простой формуле: Т = О / Р, где Т – задержка прохождения денег в днях, О – среднедневной остаток за период в деньгах, Р – среднедневные продажи в ценах себестоимости за тот же период;

— а доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения вами своих обещаний и уровня вашего взаимодействия в случае, когда вы их выполнить не можете – тут большим плюсом будет оговоренный с поставщиком реальный график погашения задолженности, которому вы будете чётко следовать, причём ваша активность в общении с поставщиком должна быть прямо пропорциональна объёму отклонений от этого графика (и в любом случае вы не должны бросать поставщика один на один с вашим долгом).

Кроме этого, перед отделом логистики встаёт в полный рост задача снижения затрат на обеспечение собственной деятельности. Эта задача стоит перед отделом логистики всегда, но в изменившейся ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов ваших поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою систему поставок под произошедшие изменения.

Уход с рынка значительного числа клиентов.

Это серьёзный удар по вашим складским остаткам – то, что ещё совсем недавно ни шатко, ни валко, но продавалось, теперь легло глубоким неликвидом на остатках, а ведь именно в них оказались замороженными так нужные вам сейчас деньги на оплату заказов поставщикам. И, если отдел продаж совместно с маркетологами придумывают акции по стимулированию продаж, то задача логиста – во-первых, там, где это возможно, вернуть неликвиды поставщикам, а, во-вторых, не класть на склад неликвиды новые. То есть вам необходимо определить список складских позиций, которые вы будете держать у себя на складе.

И, если раньше для этого обычно использовался такой показатель как количество отгрузок позиции за определённый период и равномерность этих отгрузок, то теперь нужно считать количество разных клиентов по номенклатуре за определённый период, и делать позицию складской только в случае, когда даже с учётом потери некоторых клиентов, на эту позицию будет спрос. Для этого, по-хорошему, логисту нужно совместно с отделом продаж составить список клиентов, которые должны остаться на плаву и при этом будут продолжать закупать продукцию именно у вас. Но, если это по каким-либо причинам не видится возможным, можно использовать статистические методы оценки количества клиентов, которые останутся. Для этого вам придётся оценить процент клиентов, которые останутся с вами, и использовать этот показатель совместно с текущим количеством клиентов по каждой номенклатурной позиции. Например, вы считаете, что 60% ваших клиентов в следующем месяце точно выживут и останутся с вами, а всего клиентов по конкретной позиции за последний месяц было 6, тогда в следующем месяце у вас скорей всего останется 4 клиента. А вероятность того, что вы останетесь, вообще, без клиентов на эту позицию будет равно (100% — 60%)6 = 0,46 ≈ 0,00164 = 0,164% – что является показателем очень малой вероятности такого события, то есть возможный ущерб от него легко покроется прибылью от продаж. А, значит, данную позицию можно смело продолжать закупать на склад, скорректировав только объёмы.

Значительное снижение продаж.

Итак, вы определили список позиций, которые станете закупать не под заказ клиента, а к себе на склад, чтобы обеспечивать их продажи уже со своего склада. Следующая задача – определить тот объём по каждой позиции, в котором вы будете нуждаться до следующей поставки. А значит, вам надо будет прогнозировать спрос, но делать это с учётом последних тенденций и из расчёта возможного дальнейшего снижения продаж. Поправка на рост – не единственный момент, о котором вам придётся теперь забыть, так же «в урну» придётся отправить всю статистику продаж до сентября 2008 года включительно. К сожалению, вы не сможете взять оттуда данные для построения ABCD-анализа, так как новый рынок будет переключаться с более дорогих позиций на их более дешёвые аналоги. Максимум, что вы сможете взять из этих данных – это коэффициенты сезонности по группам продукции, но если продажи по каким-то из них упадут до нуля, то его умножение на любой сезонный коэффициент ситуации уже не изменит. Если вы используете статистическую модель с весами, – то параметр λ надо брать максимально высокий, если усреднение – то брать для анализа только последние месяцы. Если вы используете линейные тренды, то при наличии технической возможности на время кризиса лучше отказаться от них в пользу трендов степенных, как лучше соответствующих ситуации, когда рынок ищет «дно», и строить их на показателях продаж только за несколько последних месяцев.

Ухудшение предсказуемости продаж.

Собственно весь кризис сидит именно в этом пункте. Идёт цикл:
1. ваши продажи, падая, достигли некоторого дна;
2. в связи с этим вы скорректировали закупки на следующий период, 
3. то есть продажи ваших поставщиков достигли дна с некоторым опозданием;
4. а продажи их поставщиками, – с ещё большим опозданием;
5. и так далее пока это всё не сказывается на конечном потреблении (так как все люди, которые работают или работали раньше у вас и этих поставщиков, начинают меньше получать и, следовательно, меньше тратить);
6. в результате, через некоторое время ваши клиенты начинают у вас меньше покупать;
7. вы, вдруг, понимаете, что просадка пошла дальше, и ловите новое дно…

И так далее, пока ситуация не стабилизируется, и продажи не начнут уже расти от окончательного дна. При этом никто не знает, сколько времени и как сильно продажи будут падать: есть оптимисты, которые говорят про 2-3 месяца, есть пессимисты, которые говорят про 2-3 года – но никто из них не покупает и не продаёт фьючерсов – они только говорят об этом.

А вам надо конкретно сейчас решить, сколько купить товара, который приедет: у кого – через 2-3 дня (самый простой случай), у кого – через 2-3 недели (ситуация посложнее), а у кого – как раз через эти 2-3 месяца (так будет ещё кризис или уже нет?!?). Причём вы как раз вкладываете в эту закупку реальные деньги, и в случае ошибки вам придётся объяснять, почему вы так много или так мало заказали, а не почему ваш прогноз не сбылся. В связи с этим единственным выходом видится оценка рисков попадания позиций в неликвид и сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это значит, что по очень прибыльным позициям (в относительном, а не абсолютном значении) вы можете позволить себе разумный риск при закупках, а низко-рентабельные должны заказывать только в таком объёме, который обязательно будет продан. Вам надо свыкнуться с тем, что вы больше не растёте, когда надо было только успевать подтаскивать, а ищете «дно», когда то, что сегодня ещё продаётся, может завтра стать неликвидом… Именно поэтому надо кардинально менять всю психологию закупок, и делать это начиная с себя. И для прогнозирования лучше использовать методы прогнозирования спроса в кризис.

Уход с рынка некоторых поставщиков.

Многим кажется, что это – не большая проблема по сравнению с остальными, но в начале статьи уже упоминалось о том, что прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки формируется при наличии денег у конечного потребителя и доверия у поставщиков, выраженного в поставке продукции с отсрочкой. Однако если поставщик уходит с рынка, то он уже ничего вам не сможет отгрузить ни с отсрочкой, ни по предоплате. В принципе, если у вас не было особых отношения с этим поставщиком, которые являлись бы вашим конкурентным преимуществом, и при этом у вас на подхвате есть ещё пара поставщиков с аналогичной продукцией и аналогичными условиями поставки – то ничего страшного, действительно, в таком развитии событий нет. Но, чтобы вы могли не опасаться за тылы, у вас должны быть эти завязки с альтернативными поставщиками. Более того – у вас должна быть продуманная схема быстрого переключения своих закупок на них по первому же звонку, а не ситуация, когда вы будете вынуждены вести переговоры, когда ваш склад уже стоит пустым. Это важно не только, чтобы не терять время на поиск поставщиков и достижение новых договорённостей, но и выгодно, так как поставщик, на которого вдруг начали переключаться все клиенты его бывшего конкурента, может выставить условия поставки совсем не те, которые давал любому ещё за месяц до этого. В конце концов, из-за непредвиденного роста заказов у этого поставщика к концу ваших переговоров может просто не оказаться на складе в наличии нужных вам позиций.

Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков.

Все уже ощутили на себе сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков, что на фоне ухудшения притока денег от клиентов привело к увеличению объёма и давности просроченных платежей поставщикам. Некоторые закупщики в этой ситуации опускают руки, и в результате всё их общение с поставщиками сводится к попыткам избежать этого общения, протекающего в формате оправдания за очередной не оплаченный в срок счёт или мольбы отгрузить ещё продукции сверх определённого лимита под обещания заплатить всё, но чуть позже. Это в корне не верная позиция: у вас нет такого ресурса как деньги, но зато вы можете быстро реагировать на письма и звонки поставщиков – что очень хорошо характеризует вас как клиента, который всё-таки собирается платить. А, если вы сами звоните и совместно решаете, как решить существующую проблему, то вы уже не проситель, но партнёр (собственно тот самый, каким вы и были до кризиса). Да, вы в зависимом положении от поставщика, но и он не заинтересован, чтобы ваш долг ему так и остался не оплаченным. Более того, он кровно заинтересован в том, чтобы вы и дальше закупались у него, поэтому реструктуризация долга – это ваш совместный проект, который при его честном и чётком соблюдении вызовет у поставщика только дополнительное к вам доверие.

Посмотрите на ситуацию глазами поставщика. У него есть ограниченный ресурс в виде товарного кредита, – кому он его даст? Вам или вашему конкуренту? А, если разделит между вами, то в какой пропорции? Раньше всё было просто – деление происходило в той пропорции, в которой вы уже продавали продукцию этого поставщика, теперь же на эту пропорцию значительно повлияет то, кому из вас поставщик больше доверяет!

В данной ситуации остро встаёт вопрос с уменьшением ассортимента продукции, закупаемой вами к себе на склад, а не только под заказ клиента. Этот ассортимент вам в любом случае придётся уменьшать, чтобы увеличить оборачиваемость складских запасов и снизить возможные риски замораживания средств в неликвиды. То есть вам в каждой из групп аналогов надо будет выбрать один или два, в запасы которых вы консолидируете свои средства, а от закупок остальных соответственно откажетесь до лучших времён. И тут вам предстоит большой стратегический вопрос – пытаться размазать свои ресурсы по всем текущим поставщикам или сконцентрироваться только на нескольких, а также ряд тактических задач, на продукции каких поставщиков остановить свой выбор в той или иной группе аналогов. Оценивать надо как обычно по комплексу параметров: срок поставки, величина и срок отсрочки, стабильность поставок, цена и качество продукции, стратегические партнёрские отношения с поставщиками. Но ни в коем случае нельзя говорить поставщикам, от чьей продукции вы будете отказываться, что она вам больше не нужна, так как вы концентрируетесь на более дешёвых аналогах их конкурентов – вы просто больше не можете позволить себе закупать эти позиции к себе на склад, хотя с удовольствием возьмёте их на реализацию (соответственно, на других условиях поставки и оплаты).

Уход с рынка некоторых конкурентов.

Ваш отдел продаж впервые с начала кризиса перевыполняет план продаж и с ликованием празднует первую победу; у вас, вдруг, появились деньги заплатить по большинству самых острых обязательств – казалось бы, радуйся вместе со всеми, разливая шампанское по бокалам, но логисту рано успокаиваться! Случившиеся сверх-продажи надо срочно учитывать в прогнозе продаж будущих и, соответственно, заказать под них дополнительные объёмы продукции у поставщиков. При этом из-за большого наплыва новых покупателей, которые ещё не факт, что вернутся в следующем месяце, предсказуемость продаж становится ещё хуже. Решения этой задачи в общем виде нет и быть не может, каждый случай логисту придётся рассматривать отдельно и, желательно, не одному, а вместе с компетентными сотрудниками отдела продаж. Кстати, в подобной ситуации не стоит забывать, что при ликвидации складских запасов конкурента вы можете подкупить быстро и по бросовой цене нужные вам сейчас позиции…

И всё-таки «возможность».

Я не думаю, что у какого-либо предприятия во время кризиса появляются какие-то дополнительные возможности, которых раньше не было… Разве что возможность выжить единственным из всех своих конкурентов и захватить до окончания кризиса всю свою нишу рынка (после окончания кризиса конкуренты опять обязательно появятся), но такие амбициозные планы себе строят очень не многие… Зато отдельно хотелось бы отметить появившиеся именно в связи с кризисом возможности у отделов и департаментов логистики стать определяющим звеном компании.

Ещё совсем недавно мы часто встречались с ситуацией, когда логист просто не мог участвовать в оптимизации некоторых сфер бизнеса, так как его туда либо просто не пускали, либо в качестве приоритетных задач у руководства были другие проекты, например, быстрое экстенсивное развитие. Теперь же ситуация изменилась – от уровня относительных издержек будет зависеть выживание предприятия, а, значит, при желании ваш статус будет напрямую зависеть от того, как качественно вы это выживание обеспечите, причём имея возможность влезть практически в любой бизнес-процесс компании.

Логистика (как сфера оптимизации) получила своё стремительное распространение именно благодаря усилению конкуренции (сначала на Западе, потом – у нас). Кризис обостряет конкуренцию до предела, а, значит, именно логисты каждого предприятия должны сделать максимум возможного, чтобы помочь предприятию, на котором они работают, выжить и преодолеть этот кризис.

Источник:  http://www.logists.by/library/view/Antikrizisnoe-ypravlenie-zapasami

Понравилась статья? Поделись с друзьями! 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку.